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管理溝通案例分享

時間：2024-10-24 11:40:21 曉璇管理

管理溝通案例分享（通用5篇）

　　溝通的要素包括溝通的內容、溝通的方法、溝通的動作。就其影響力來說，溝通的內容占7%，影響最小；溝通的動作占55%，影響最大；溝通的方法占38%，居于兩者之間。下面小編分享管理溝通案例分享，歡迎借鑒!

　　管理溝通案例分享 1

　　小 B 加入 A 公司快三個月了，職位是編輯，有時候他也以"公司記者"的身份去采訪公司員工、撰寫稿件和策劃公司內刊。一天，部門經理找到人事經理，決定終止小C的試用，理由是他經常“選題不好”，“思路不清晰”，“文字表述都有問題”等等。按公司慣例，人事經理都要通知當事人談話。

　　出乎預料的是，談話一開始，小C就抱怨聲聲，覺得處理太突然。一是“自己做得不錯，上了那么多稿子”；二是“我們主編從來也沒說過什么”，“快轉正了才說我不行，太不公平”。

　　小C還是離開了公司，可留下了深深的思考……

　　一般來講，新員工自加入某個“組織”( organization )起，無論對團隊還是對具體的工作崗位，他都充滿了期待和希望，并“摩拳擦掌”。“人事圈兒”里有這樣的說法，試用期中的員工是“表現最積極、最努力的員工”。在這段新鮮、敏感的時期里，即使是再有工作經驗的員工，面對完全陌生的環境和人，也需要“呵護”式的溝通與指導；而這種溝通與指導，應該是由員工的直接上級和HR有關人員主導的。從小C的上述遭遇我們不難診斷出，B公司在管理溝通環節上出了問題。

　　所謂“管理溝通”( managerial communicantioin )，是指在組織內部管理人員通過“發出信息到接受信息再到反饋”的行動過程，來完成“計劃”、“組織”、“領導”等目標

　　性工作。在實際工作中，針對試用期中的新員工的.考核和觀察，也是通過管理溝通的形式來實現的。為了完成我們自己的“溝通目標”，不妨從以下“六確定”進行考慮和執行：時間的確定假設員工的試用期為三個月，正式溝通的次數應以三次為好。一是管理人員能起到“隨時提醒”的作用，二是組織給了新員工可能的“改正機會”。員工受到關注和無人理睬，是截然不同的。需要注意的是，約談時，管理人員要尊重新員工的已有日程安排，切忌“強令指定和破壞”，因為“彼此尊重是有效溝通的基礎”。

　　地點的確定要選擇合適的地點，避免在公共區域，單位里的會議室是最佳的選擇。有的管理人員愿意選擇自己的辦公室談話，覺得自己方便，但這勢必給新員工一定的“壓迫感”，因為那里畢竟是“你的勢力范圍”。會議室處于“中間地帶”，雙方都會覺得公平。會議室請事先訂好，免得談話中有不必要的“干擾”和“中斷”。

　　人物的確定直接上級和新員工直接對話，具有實效性和針對性。HR的主管作為第三方，也可以參加(亦是人事部門了解具體情況的良機)，管理強度也增加了。

　　內容的確定對于考核和談話的內容，要從“知識、技能、態度、需提高”四個角度考慮，最好用考核表(比如叫〈試用期員工考核表〉)來作備忘記錄(此表格的設計可依具體情況制定，此文略)。當然，新員工來的時候都應知道自己的職責和工作目標，用打分的方式就很容易看出“需提高”的部分。除此，員工的個人生活困難也應涉及，并設法協助解決。

　　評語的確定和新員工溝通的評語，要本著“公平、公正”的原則來確定。對于“要提高”的部分，管理人員一定要明確指出，而不能有半點兒的含糊。

　　雙方(或三方)要在《試用期員工考核表》上簽字、認可，同時各留一份保存，以備后用。

　　跟進的確定這個階段，和前面的溝通動作是連貫的，主要是對新員工繼續指導和觀察，是再次溝通、面談的轉承部分。 “解決問題的方法是不斷做事”，通過做事，才能不斷修正方向并提高管理水平。

　　管理溝通案例分享 2

　　1990年1月25日晚上7點40分，阿維安卡52航班飛行在南新澤西海岸上空11277.7米處的高空。飛機上的油量可以維持近2個小時的航程，在正常情況下飛機降落至紐約肯尼迪機場僅需不到半個小時的時間，看上去飛機正常降落沒有問題。然而，出現了一系列的耽擱。首先，晚上8點整，肯尼迪機場管理人員通知52航班由于出現了嚴重的交通問題，他們必須在機場上空盤旋待命。晚上8點45分，52航班的副駕駛員向肯尼迪機場報告他們的燃料快用完了。管理員收到了這一信息，但在晚上9點24分之前沒有批準飛機降落。遺憾的是，阿維安卡機組成員再也沒有向肯尼迪機場傳遞任何情況十分危急的信息，但飛機座艙中的機組成員卻相互緊張地通知他們的燃料供給出現了危機。

　　晚上9點24分，52航班第一次試降失敗。由于飛機高度太低以及能見度太差，因而無法保證安全著陸。當肯尼迪機場指示52航班進行第二次試降時，機組成員再次提到他們的燃料將要用盡，但飛行員卻告訴管理員新分配的飛行跑道“可行”。晚9點32分，飛機的兩個引擎失靈，1分鐘后，另兩個引擎也停止了工作，耗盡燃料的飛機于晚上9點34分墜毀于長島，機上73名人員全部遇難。

　　空難發生后，當調查人員考察了飛機座艙中的磁帶并與當事的管理員交談之后，他們發現導致這場悲劇的原因主要在溝通上。由于沒有溝通到位，沒有表達清楚，導致了73條人命全部遇難的巨大悲劇。為什么一個簡單的信息既未被清楚地傳遞又未被充分地接受呢?請看分析：

　　第一，表達信息不精準。飛行員一直說“燃料不足”，管理員認為：這是飛行員們經常使用的一句話。當被延誤時，每架飛機都存在燃料問題。但是，如果飛行員發出“燃料危急”的呼聲，按照規定，管理員就有義務優先為其導航，并盡可能迅速地允許其著陸。一位管理員指出，如果飛行員表明“情況十分危急”，那么所有的規則都可以不顧，我們會盡可能以最快的速度引導其降落的。遺憾的'是，52航班的飛行員從未說過“情況緊急”，所以肯尼迪機場的管理員一直未能理解飛行員所面對的真正困境。

　　第二，危險性塑造不夠。52航班飛行員的語調也并未向管理員傳遞燃料緊急的嚴重信息，“沒有告訴油量最多可以維持2個小時”，管理員接受過專門訓練，可以在這種情景下捕捉到飛行員聲音中極細微的語調變化。盡管52航班的機組成員相互之間表現出對燃料問題的極大憂慮，遺憾的是，他們表達的危險信息沒有被管理員接收到。

　　第三，害怕承擔責任。飛行員的文化和傳統以及機場的職權也使52航班的飛行員不愿聲明情況緊急，沒有估計到問題的嚴重性。正式報告緊急情況之后，飛行員需要寫出大量的書面匯報。另外，如果發現飛行員在計算飛行過程需要多少油量方面疏忽大意，聯邦飛行管理局就會吊銷其駕駛執照。因此，飛行員不愿意發出緊急呼救。于是，為了榮譽感，為了怕吊銷執照，一場悲劇就發生了。這是一個凄慘的真實故事，因為一句話沒有溝通到位，因為沒有掌握溝通理論，不確認溝通信息是否讓對方收到和正確解碼，于是造成了無法挽回的損失。雖然航空公司的管理比較精細化，但是也依然存在溝通的問題。于是，一個可怕的結論就是：溝通不到位拉響了管理的警報。

　　管理溝通案例分享 3

　　楊某是一個典型的北方姑娘，在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率，她喜歡坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因為這個特點她在上學期間很受老師和同學的歡迎。今年，楊某從西安某大學的人力資源管理專業畢業，她認為，經過四年的學習自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業知識而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實現自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。

　　經過將近一個月的反復投簡歷和面試，在權衡了多種因素的情況下，楊某最終選定了東莞市的一家研究生產食品添加劑的公司。她之所以選擇這家公司是因為該公司規模適中、發展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果楊某加入她將是人力資源部的第一個人，因此她認為自己施展能力的空間很大。但是到公司實習一個星期后，楊某就陷入了困境中。

　　原來該公司是一個典型的小型家族企業，企業中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，其中充滿了各種裙帶關系。尤其是老板給楊某安排了他的大兒子做楊某的臨時上級，而這個人主要負責公司研發工作，根本沒有管理理念更不用說人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。但是楊某認為越是這樣就越有自己發揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊某拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。

　　“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎?”楊某走到經理辦公桌前說。

　　“來來來，小楊，本來早就應該和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了。”

　　“王經理，對于一個企業尤其是處于上升階段的企業來說，要持續企業的發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。”楊某按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經理敘述。

　　王經理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實——我們公司在贏利這就說明我們公司目前實行的體制有它的合理性。”

　　“可是，眼前的發展并不等于將來也可以發展，許多家族企業都是敗在管理上。”

　　“好了，那你有具體方案嗎?”

　　“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題。”

　　“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復。”說完王經理的注意力又回到了研究報告上。

　　楊某此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。

　　果然，楊某的建議書石沉大海，王經理好像完全不記得建議書的事。楊某陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發展空間。

　　常亮分析：

　　這其實是中國企業極具普遍性的一個案例，反映中國社會的發展現狀，也反映中國很多企業的發展現狀。這種發展現狀告訴我們，中國企業內部溝通不良甚至惡劣的狀況，必然是長期存在的。

　　在分析案例之前，我注意在網上查找了一些此案例的分析文章，我個人認為這些分析多從溝通策略與技術的角度入手，根本無法抓住事物的本質，而且結構性和系統性很有問題，無非是隔靴搔癢而已(很多的分析可以說是玩家家，忽悠人)，因而不可能透視到問題的根本。另者，這種管理溝通的案例分析，一個老師，如果不是真正的職業經理人出身，不是管理溝通研究的高手，并具有相當的人力資源管理的功力，是不可能得其要領的。

　　我們認為楊某和王經理溝通失敗的第一條也是最根本的原因在雙方的角色錯位，這是一種制度性的錯位，由企業的制度能力決定，因而溝通問題的產生是必然的，王經理和楊某都無法主宰這種溝通必然失敗的結果(或無能為力)。

　　角色正位是有效溝通和有序工作的基本前提。在人的'素質模型中，“定位與使命”、“目標與責任”屬人的素質的戰略層，戰略層解決“做正確的事”，執行層解決“把事做正確”。角色定位錯誤無非就是做了錯誤的事情，那后面的溝通又有多大的意義呢?

　　兩位當事人角色錯位的具體表現為：王經理的角色缺位和楊某的角色越位。

　　王經理的根本問題在角色缺位。

　　王經理是楊某的經理，經理屬結構型的管理者(任何企業或組織的員工都可分為五級：助理執行者、專業執行者、督導型管理者、結構型管理者、整合經營型領導者，每一級的定位、使命和能力要求完全不同，王經理屬于第四級或第五級，從案例交代的信息來看，不能明確判斷。但從王經理作為楊某上司分管人力資源模塊角度，為結構性管理者)，他的三大基本使命在：

　　其一、組織優化，建立團隊、穩定團隊、自主化團隊

　　其二、平臺構建，整理結構、建立流程、標準和規章

　　其三、高效執行，依托通用技能、專業技能、管理技能和領導技能

　　人力資源管理在這家民營企業處在嬰兒期，王經理臨時負責人力資源的管理工作，而人力資源管理體系建立的工作王經理的知曉度也許是趨于零，他不可能承擔人力資源管理方面的以上三大使命(該企業的發展階段也決定了該公司沒有必要完整建立其人力資源管理體系)，而且公司在組織上沒有也不可能有這樣的保障。

　　王經理甚至不知道對于一個像楊某這樣的人力資源科班本科生，應該如何給她定位。把她當做助理執行者?專業執行者?督導型管理者還是主持人力資源管理體系建設的結構性管理者?王經理顯然是沒有這些概念的。

　　給部屬定位的能力都沒有，如何有效科學的指導部屬的工作，那就更談不上了。這實際就是相當多的中國企業的管理現狀(處于企業管理的小學生階段，中國的很多官場就更差了)。所以，想讓王經理對楊某的領導和管理以及溝通非常成功，完全是超現實主義的想法，因為王經理完全不具備這樣的能力，王經理在角色管理上，他是缺位的。

　　楊某的根本問題在于角色越位。

　　楊某作為一個剛剛畢業的大學生，無論原來的理論功底有多高深，但做企業畢竟是腳踏實地的學問，紙上談兵在運營實踐中終究流于淺薄。所以楊某的準確定位應該是助理執行者或專業執行者。助理執行者的使命是協助專業執行者完成其工作，專業執行者的使命有兩條：其一、遵循流程；其二是踏實執行即獨立完成本職能模塊的工作，按流程、標準、規范去做。

　　你看楊某說話的口氣：

　　“可是，眼前的發展并不等于將來也可以發展，許多家族企業都是敗在管理上。”

　　楊某的批評和教導式的口吻，儼然就是企業老總對下級經理的溝通，或者是企業顧問對企業高層經理的很不禮貌的溝通至少也是部門經理級之間的溝通。在這種溝通面前，受傷害的王經理縱有不悅，也是可以理解的。

　　楊某談的內容屬于一個人力資源經理級以上水平的人考慮的范疇，以楊某的人生經驗加之企業的內部條件，楊某都嚴重越位了，因為她沒有能力也沒有資源去解決企業人力資源管理體系的系統問題。再者，一個新大學生剛到一個企業，不去體諒前人創業的艱難，而去做指手劃腳的工作是淺薄的、浮躁的、無禮的。

　　楊某的正確定位應該是首先爭取成為一個專業執行者，即首先爭取能獨立完成人力資源管理的某職能模塊的工作。的確，公司給楊某的發展空間很大，但楊某想爭取這樣的發展空間，必須從腳踏實地的做好人力資源管理的某個模塊的某一件或某幾件事情開始。比方說做一次或幾次成功的招聘、做一場或幾場精彩的培訓，再到逐步完善招聘與培訓管理的某幾個流程，再到把招聘或培訓(根據企業狀況定位幾個主題或某幾個項目)的整個職能模塊的工作做好等等。至于薪酬體系、績效考核體系等等方面的艱巨問題，那是幾年以后的事，不要去以卵擊石。

　　楊某的年輕氣盛和幼稚是可以理解的，這樣的表現我們年輕的時候都有過，但生活畢竟會讓我們為這種幼稚買單。

　　從角色管理角度，楊某與王經理的角色錯位首先是一種制度性的錯位，該民營企業沒有能力從人力資源管理制度的角度準確為王經理和楊某定位，這是由該企業管理發展的階段決定的；其次，從個人的角度來講是一種能力方面欠缺導致的錯位，即王經理的能力缺位和楊某的能力越位。

　　楊某與王經理溝通沖突的第二個原因主要在兩人的品格修養方面(人的素質的核心層)。

　　先說說王經理。首先是對部屬不夠主動、不夠關心。

　　“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎?”楊某走到經理辦公桌前說。

　　“來來來，小楊，本來早就應該和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了。”

　　這說明楊某一來公司，王經理就給她放羊了，像很多的中國企業一樣，讓新員工自生自滅。這是中國很多企業的常態，處于求生存期的一些中國小企業，指望她多么的以人為本，實在有些苛責，甚至可以說不仁道。

　　我們有些員工只知道罵老板，但他們著實不明白老板有多么的艱難。不過作為企業股東，或者是經理人，關心員工實在是最重要的工作，如杰克韋爾奇所說：“當你是個員工的時候，你要對自己的成長負責；當你是一個管理者的時候，你要對團隊的成長負責。”團隊的利益就是經理的利益，更何況你是一位家族企業成員。

　　有一句話說得好：“能夠是關心他人，還是只關心自己，這就決定了一個人是在天堂，還是在地獄生活”。一個經理人，有職業化的管理技能，并能把團隊領導好，那真的可以過上天堂般的生活，但王經理顯然沒做的。這種狀態，員工的流失是非常容易的，王經理和公司都會做得很累。

　　其次是不懂的尊重，不夠寬容，不信守承諾。

　　“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復。”說完王經理的注意力又回到了研究報告上。楊某此時真切的感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局......

　　果然，楊某的建議書石沉大海，王經理好像完全不記得建議書的事。

　　你可以看到，整個對話過程，王經理的談話僅寥寥數語，真是話不投機半句多。楊某自然會感到失落和不受尊重。對員工的尊重太重要了，美國心理學家威廉詹姆士說：“在人類天性中，最深層的欲望就是渴望得到別人的重視。”英國戲劇家約翰?高爾斯華餒更指出:“人受到震動有種種,有的是在脊椎骨上；有的是在神經上；有的是在道德感受上；而最強烈的、最持久的則是在個人尊嚴上”。

　　尊重實在是經理人人際溝通中的最重要的能力。盡管楊某頗有不到位的地方，但她畢竟只是個剛剛大學畢業的孩子，王經理作為公司的中高層，又是家族企業的成員，實在是可以更加的擔待，更懂得尊重。王經理還有一點做得非常不到位的地方：“把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復”但事實上，王經理從此再也沒有提這件事情。

　　也許是王經理對楊某不認同，那王經理格局確實有問題，其實企業招人的成本也夠高的，招一個合適的員工有時還真不容易，再者，這場溝通的失敗，有楊某的原因，但畢竟是新手，公司的責任更大，再者，即說要復別人，為什么沒有下文了呢?可以想象楊某的失落。

　　農業文化就是這樣，可以對自己的講話不負責任。我們經常會聽朋友這樣說：“我到時給你電話”，但事實是根本沒有下文。敷衍有時成了我們的文化，我們從來可以不用兌現。但在工業化時代，規模化的大生產，協作和信用實在變得更加重要，這種敷衍而不守信的行為，我們實在可以減少。

　　再說說楊某。

　　首先是浮躁、輕狂、不懂禮貌。

　　“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎?”

　　楊某主動交流工作，這一點值得贊賞，但這話有點不禮貌，向上司找下屬談話。這樣表達應該更好：“王經理，我到公司已經快一個星期了，有些想法想跟您報告一下，同時想得到您的指導，不知您什么時候方便?”

　　"......我認為公司主要的問題在于職責界定不清......"。一上來就批評，唱高調，實在是浮躁、輕狂、不懂禮貌。新人剛到，踏踏實實干幾件漂亮的事最重要，我們對企業的認知太淺，指手畫腳的事實在不是我們的工作，要找準我們的定位。

　　其次是不夠包容。

　　“楊某陷入了困惑之中，她不知道自己是應該繼續和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發展空間。”

　　人生旅途的困難與坎坷實在太多，這種溝通失敗雖可傷我鋒芒，但確實算不得什么大事。這么一下就產生動搖甚至離職的打算，那未來之路實在夠我們忙活的了，因為我們可能要不斷的更換工作。中國社會就是這個狀況，中國企業就處在這樣的發展階段，我們真正應該做的就是：“堅韌、堅韌、堅韌，寬容、寬容、寬容，放下、放下、放下”。唯其如此，我們不會成為命運的主人。

　　管理溝通案例分享 4

　　劉偉（劉）：昨天與毛石農（注：公司市場部經理）的會談怎樣？

　　趙國棟（趙）：嗯——啊——這不是很重要。

　　劉：看起來你心情很不好

　　趙：是的。這次會談幾乎是完全失敗的，讓我說，我希望將這件事忘了。

　　劉：事情往往不像我們想象的那樣。

　　趙：對極了，對那家伙抱希望簡直不可能。我認為上交的計劃是非常清楚而周到的，但他全盤否定了。

　　劉：你說他一點都不接受。

　　趙：對。

　　劉：老趙，我們以前見過你的工作，你總是一流的。我很難想象你的計劃被毛石農否決。他怎么說的？

　　趙：他說不現實，很難實施……

　　劉：真的嗎？

　　趙：真的，當他這么說時，我覺得他實在對我進行人身攻擊。但另一方面，我也很惱怒，因為我認為我的計劃很好，要知道，我對計劃中的每一個細節都花了巨大精力。

　　劉：我能肯定。

　　趙：對我真是一個打擊

　　劉：我敢打賭，遇到這種事，我也會沮喪的。

　　趙：毛石農肯定有些什么事要反對我

　　劉：盡管你對這些計劃盡了很大努力，但還是不能分辨毛石農的行為到底是反對你，還是反對你的計劃，對嗎？

　　趙：對，你又能怎樣分辨呢？

　　劉：我完全能理解你的困惑與迷惑，你感到毛石農的行為是不合情理的。

　　趙：我只是不明白他為什么要這么做。

　　劉：當然。如果他說你的計劃不切實際，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去處理這樣一個基本問題的？這也許太籠統了。他是否提了一些具體的事件？你有沒有要他指出問題或要他將反對的原因說得更具體一些呢？

　　趙：好主意，但你知道——受到拒絕，我是多么失望，簡直就像在云里霧里，你明白我的意思嗎？

　　劉：是的，那是一次不成功的經歷。你是那么的自尊，以至于想通過盡快放棄計劃來挽回留下的一點自尊。

　　趙：對極了，我只想在我說出令人后悔的話之前，盡快逃離那里。

　　劉：然而，在你的.思想背后，你也許想著毛石農并不會僅僅因為不喜歡你本人而讓公司去冒險。但是……計劃是好的！這其中的矛盾很難處理，對嗎？

　　趙：完全這樣，我知道應該讓他說出更多的想法，但我站在那里是像個木偶。但你現在又能做什么呢，事情已經弄成這樣了。

　　劉：老趙，我不認為全失敗了。我的意思是你告訴我的，——他講的與你講的——我認為這還不是結論，也許他未理解計劃，也許這天本該他休假。誰知道？有很多可能，與毛石農定個時間坐下來，一點點問他反對的理由，怎么樣？你認為在與他談談？如何？

　　趙：我想我會知道更多一些。至少，我還不知道如何修正或改動計劃。你是對的，我真的不知道毛石農是怎樣看待我或我的工作的。經常，我只做出反應，而很少進行回答與解釋

　　劉：也許該安排另一次會談。

　　趙：好吧，我想我應該與他在下星期安排一個新的會面，我很想搞清楚問題究竟在我還是在計劃。謝謝。

　　問題：

　　1、舉例說明談話中符合建設性溝通的原則和特征有哪些？

　　答：從“劉：然而，在你的思想背后，你也許想著毛石農并不會僅僅因為不喜歡你本人而讓公司去冒險。但是……計劃是好的！這其中的矛盾很難處理，對嗎？

　　趙：完全這樣，我知道應該讓他說出更多的想法，但我站在那里是像個木偶。但你現在又能做什么呢，事情已經弄成這樣了。

　　劉：老趙，我不認為全失敗了。我的意思是你告訴我的，——他講的與你講的——我認為這還不是結論，也許他未理解計劃，也許這天本該他休假。誰知道？有很多可能，與毛石農定個時間坐下來，一點點問他反對的理由，怎么樣？你認為在與他談談？如何？”談話中符合建設性溝通的原則和特征有：

　　1）建設性溝通主要有以下三方面的重要特征：

　　（1）信息的準確傳遞；

　　（2）積極的人際關系，溝通雙方的關系因為交流而得到鞏固與加強；

　　（3）目標是解決問題，建設性溝通的目標不僅在于為他人所喜愛，或為了被社會承認，而是為了解決現實的問題。

　　2）建設性溝通的三大基本原則：信息組織原則、合理定位原則和尊重他人原則。

　　2、劉偉與趙國棟的談話成功嗎？原因何在？

　　答：劉偉與趙國棟的談話成功，因為建設性溝通是指在不損害、甚至在改善和鞏固人際關系的前提下，幫助管理者進行確切、誠實的人際溝通方式。

　　3、談話的轉折點在哪里？為什么？

　　答：談話的轉折點在：“劉：盡管你對這些計劃盡了很大努力，但還是不能分辨毛石農的行為到底是反對你，還是反對你的計劃，對嗎？趙：對，你又能怎樣分辨呢？”因為建設性溝通的本質就是換位思考。無論在何時何地，無論與誰溝通，也無論采取何種方式溝通，要取得成功，唯一的訣竅就是能夠站在對方的立場去思考問題。在溝通中，運用換位思考的方式，可以使溝通更有說服力，同時也會樹立良好的信譽。在溝通過程中能夠站在對方立場思考問題，能夠從“對方需要什么”作為思考的起點，不但有助于問題的解決，而且能夠更好地建立并強化良好的人際關系，達到建設性溝通的目標。

　　4、趙國棟的問題在哪里？從談話中分析看趙的角色成分哪一種比例略重？

　　答：趙國棟的問題在自認自己的計劃書做得很好，忽略了毛石農所要的計劃。同時自尊心比較重以至于想通過盡快放棄計劃來挽回留下的一點自尊。不能分辨毛石農的行為到底是反對個人，還是反對計劃書。從談話中分析趙的角色成分信息沒有準確傳遞比例略重。

　　5、如果要解決趙國棟的問題，還有其他解決方式嗎？請你作一回劉偉，用你的方式和趙國棟談話。

　　答：1、有。要采用有效傾聽溝通的方式。首先，要制定有效傾聽的策略：①反饋性歸納。即不時地把對方談話的內容加以總結并征求意見，如“你剛才說的話是這個意思嗎?”這也說明巡視管理者對客戶的觀點慎重考慮，并使客戶有重申和澄清其本意的機會。②理解對方。在傾聽客戶所談內容的同時充分理解客戶的感情。③避免爭論。當客戶在講一些沒有道理的事情時，不要急于糾正。在談話開始的時候要避免談那些有分歧的問題，而是強調那些雙方看法一致的問題。

　　2、我的方式和趙國棟談話：“劉：我完全能理解你的困惑與迷惑，你感到毛石農的行為是不合情理的。

　　趙：我只是不明白他為什么要這么做。

　　劉：當然。如果他說你的計劃不切實際，那他到底是什么意思。我的意思是，你是如何去處理這樣一個基本問題的？你應該傾聽他是否提了一些具體的意見？傾聽他的一些真實的看法、想法。

　　趙：好主意，但你知道——受到拒絕，我是多么失望，簡直就像在云里霧里，你明白我的意思嗎？

　　劉：是的，那是一次不成功的經歷。你是那么的自尊，以至于想通過盡快放棄計劃來挽回留下的一點自尊。但是你也應該聽聽他有什么想法，跟你的計劃有什么出入？如果有可以及時改正。

　　趙：對極了，我只想在我說出令人后悔的話之前，盡快逃離那里。

　　劉：然而，在你的思想背后，你也許想著毛石農并不會僅僅因為不喜歡你本人而讓公司去冒險。但是……計劃是好的！這其中的矛盾很難處理，對嗎？

　　趙：完全這樣，我知道應該讓他說出更多的想法，但我站在那里是像個木偶。但你現在又能做什么呢，事情已經弄成這樣了。

　　劉：如果當時你能請他說說他自己的想法的話，而不是像個木偶站在那里，事情是不是不會像現在這樣呢？”

　　管理溝通案例分享 5

　　我是一個南方姑娘，身上可以明顯的感受到南方人的熱情和直率，喜歡坦誠，有什么說什么，總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論，正是因為這個特點在上學期間很受老師和同學的歡迎。認為自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業知識而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。為了實現自己的夢想，她毅然只身去廣州求職。

　　經過將近一個月的反復投簡歷和面試，在權衡了多種因素的情況下，我最終選定了東莞市的一家研究生產食品添加劑的公司。之所以選擇這家公司是因為該公司規模適中、發展速度很快，最重要的是該公司的人力資源管理工作還處于嘗試階段，如果我加入將是人力資源部的第一個人，因此認為自己施展能力的空間很大。但是到公司實習一個星期后，我就陷入了困境中。

　　原來該公司是一個典型的小型家族企業，企業中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，其中充滿了各種裙帶關系。尤其是老板給我安排了他的大兒子做臨時上級，而這個人主要負責公司研發工作，根本沒有管理理念更不用說人力資源管理理念，在他的眼里，只有技術最重要，公司只要能賺錢其他的一切都無所謂。但是我認為越是這樣就越有自己發揮能力的空間，因此在到公司的第五天我拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室。

　　“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法想和您談談，您有時間嗎？”我走到經理辦公桌前說。

　　“來來來，小沙，本來早就應該和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了。”

　　“王經理，對于一個企業尤其是處于上升階段的企業來說，要持續企業的發展必須在管理上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低。”按照自己事先所列的提綱開始逐條向王經理敘述。

　　“可是，眼前的發展并不等于將來也可以發展，許多家族企業都是敗在管理上。”

　　“好了，那你有具體方案嗎？”

　　“目前還沒有，這些還只是我的一點想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間問題。”

　　“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復。”說完王經理的注意力又回到了研究報告上。

　　此時的我真切的感受到了不被認可的失落，似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。

　　果然，我的建議書石沉大海，王經理好像完全不記得建議書的事。我陷入了困惑之中，不知道自己是應該繼續和上級溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發展空間。

　　案例分析：

　　一、案例點評

　　隨著企業對人才價值的認識的不斷深化，越來越多的企業都把企業擁有高素質人才的多少作為企業未來能否成功的一塊砝碼。因此，企業必須設計出良好的用人機制以留住企業的核心人才，良好的溝通機制和新員工的導入機制發揮著巨大的作用，尤其是新進入員工與其直接上級之間的溝通將直接影響著他們的去留以及未來的工作態度。

　　剛畢業的大學生、研究生是企業人才招聘的主要來源之一。這部分人群的主要特點是成就動機較強，期待別人的認可；急于把自己的所學運用到實踐中去，因此渴望受到較少的限制擁有更大的自由發展空間；具有很強烈的挑戰和創新精神，不甘于維持現狀；理論水平高但缺乏實踐經驗，對現實的看法比較理想化；做事急躁，更渴望看到結果而忽略過程等。這對企業來說，如果導入正確就可也給企業注入新的活力，增強企業的競爭力；如果導入失敗企業不但損失招聘成本而且影響了企業的社會美譽度。因此，企業必須針對這類人群的特點制定合理的新員工導入機制，使這些新員工在認識和接受現實沖擊的同時繼續保持積極創新的心態和富于挑戰的精神。

　　本案例就是一個典型的由于管理者缺乏新員工導入機制理念而導致上下級溝通失敗，最終使新員工的積?

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