企業(yè)管理的加強途徑分析
導語：企業(yè)管理是企業(yè)發(fā)展的生命。全球和中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的新趨勢、新形勢、新任務(wù)，對企業(yè)管理提出了新的更高要求。本文立足我國企業(yè)經(jīng)營管理行為的現(xiàn)狀，分析存在的問題，結(jié)合新的發(fā)展要求，提出加強企業(yè)管理的策略。
企業(yè)管理的加強途徑分析
以互聯(lián)網(wǎng)為代表的技術(shù)創(chuàng)新革命，正對全球產(chǎn)業(yè)格局產(chǎn)生變革性影響。“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的到來，倒逼產(chǎn)業(yè)積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)、實現(xiàn)從“鼠標+磚頭”向線上線下協(xié)同發(fā)展的自我革新。如何順應(yīng)新趨勢、把握新機遇，通過加強企業(yè)管理，不斷增強企業(yè)的創(chuàng)新力、競爭力、貢獻力，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，是各國企業(yè)面臨的共同挑戰(zhàn)。
一、企業(yè)管理現(xiàn)狀及問題分析
(一)觀念滯后，缺乏創(chuàng)新
技術(shù)創(chuàng)新革命的本質(zhì)是對資源的整合與重塑，誰掌握了創(chuàng)新思維并大膽變革，誰就能占領(lǐng)未來發(fā)展制高點。然而，在過去創(chuàng)造了無數(shù)輝煌的企業(yè)，往往容易躺在過去的功勞簿上，以慣性思維來擁抱新技術(shù)、擁抱互聯(lián)網(wǎng)。殊不知，在技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)變革的時代，過去成功的經(jīng)驗，恰恰會成為現(xiàn)在失敗的原因。
美國老牌企業(yè)、世界500強柯達，1991年時的技術(shù)水平領(lǐng)跑全球同行業(yè)企業(yè)10年。柯達率先發(fā)明了數(shù)碼攝像技術(shù)，并引發(fā)了全球影像行業(yè)的變革，然而柯達最終卻“慘死”在了自己研發(fā)的數(shù)碼技術(shù)手中。究其原因，正是管理層深怕該項技術(shù)沖擊當時柯達如日中天的膠卷生意，使柯達失去已有的`輝煌，一直沒有給予足夠的支持。2005年，當其他品牌的數(shù)碼相機橫掃市場、吞噬膠卷市場份額時，管理層才意識到應(yīng)用新技術(shù)進行變革的重要意義，投入巨資意圖力挽狂瀾，但為時已晚。2012年，柯達申請破產(chǎn)保護，“慘死”在自己發(fā)明的技術(shù)手中。
(二)機制不暢，轉(zhuǎn)身太慢
互聯(lián)網(wǎng)等新技術(shù)的應(yīng)用，打破了信息壁壘，拉近了企業(yè)與終端消費者之間的距離，倒逼企業(yè)不斷調(diào)整、不斷轉(zhuǎn)型、不斷創(chuàng)新。企業(yè)制勝的法寶不再是持久戰(zhàn)，而是閃電戰(zhàn)。然而，各國企業(yè)、尤其是大型企業(yè)，普遍存在決策過程冗長、溝通效能低下等問題，嚴重影響了轉(zhuǎn)型速度，甚至因此錯失重生機會。
百年品牌通用汽車，2008年在抵御全球金融危機中宣布破產(chǎn)。導致通用破產(chǎn)的根本原因，不是金融危機，而是大型企業(yè)的通病――管理官僚、機構(gòu)臃腫、層級過多、決策緩慢。通用汽車總部在美國，在全球其他國家又分設(shè)了一批總部，既有按地域劃分的地區(qū)總部，也有按職能劃分的管理總部、營銷總部、研發(fā)總部、生產(chǎn)總部。在通用發(fā)展的高峰期，其全球有85個總部，50多位全球副總裁。但遇到公司重大決策時，這些總部和副總裁都無權(quán)決策，必須向總部的總部、即美國總部提交決策，決策周期往往在3年甚至5年，缺乏應(yīng)變能力，在新能源汽車、智能汽車等領(lǐng)域，喪失了領(lǐng)跑行業(yè)的最佳時期，最終在全球金融危機的催化下轟然倒下。
(三)急功近利，忽視人才
人是企業(yè)管理的核心要素，高度的凝聚力、人盡其才，是企業(yè)做大做強的關(guān)鍵。然而，在新技術(shù)層數(shù)不窮的今天，一些企業(yè)往往專注于創(chuàng)造、滿足市場需求，單純依靠業(yè)績激勵員工，而忽視了自我實現(xiàn)等更高層次的需求。在經(jīng)濟環(huán)境良好、企業(yè)發(fā)展呈向上趨勢時，這一問題不易顯現(xiàn)。一旦經(jīng)濟形勢趨緩，或企業(yè)發(fā)展遭遇瓶頸，企業(yè)將很難留住人才。
被日本經(jīng)濟界譽為高新技術(shù)希望之星的明星網(wǎng)，曾創(chuàng)造了300多人打造44億日元年銷售額的業(yè)界奇跡。然而，明星網(wǎng)把員工視為賺錢機器，公司高層與中層、基層員工之間缺乏扁平化的、伙伴式的溝通機制，不愿傾聽員工們的訴求，也不采納員工們對公司發(fā)展提出的建議，導致明星網(wǎng)人心渙散，核心人才相繼離職，在創(chuàng)造了連續(xù)十年高速發(fā)展的神話后、破產(chǎn)倒閉。
二、加強企業(yè)管理的途徑分析
(一)創(chuàng)新觀念，保持好奇
企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵取決于管理層的素質(zhì)。由互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)的全球第三次工業(yè)革命，正在對所有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進行滲透式變革。大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等一批新技術(shù)層出不窮，要求管理層保持好奇、不斷學習，用互聯(lián)網(wǎng)思維、推動企業(yè)從滿足市場需求向創(chuàng)造市場需求轉(zhuǎn)變，從經(jīng)營企業(yè)向整合產(chǎn)業(yè)鏈、打造行業(yè)平臺轉(zhuǎn)變，使企業(yè)在新技術(shù)浪潮中，保持競爭力、做大影響力。
(二)優(yōu)化體制，快速反應(yīng)
技術(shù)革新時代的到來，對企業(yè)的反應(yīng)速度提出了更高要求。面對瞬息萬變的市場發(fā)展，慢一拍就有可能被淘汰。因此，科學迅速的決策機制，是企業(yè)在新技術(shù)浪潮中保持生命力的關(guān)鍵。這就要求企業(yè)對現(xiàn)有的、強調(diào)集權(quán)的體制進行優(yōu)化革新，實施扁平化的管理機制，既加強集權(quán)，又合理分權(quán)，以提升企業(yè)應(yīng)對市場變化的轉(zhuǎn)型速度。
(三)以人為本，留才有方
人力資本價值的不斷增值，是企業(yè)健康發(fā)展、持續(xù)發(fā)展的本源。隨著技術(shù)革新時代的到來，人才的訴求與自我實現(xiàn)也在發(fā)生變化，正在從過去的但求安穩(wěn)、盡忠職守，向?qū)で笳J同、實現(xiàn)價值轉(zhuǎn)變。這就要求企業(yè)在管理過程中用心珍愛人才、用好人才、發(fā)展人才。
以亞馬遜公司為例，亞馬遜人才管理的核心理念是不拘一格。公司員工中，既有大型IT公司的逃兵，也有抽象派藝術(shù)家、搖滾樂手、職業(yè)運動員，還有常春藤名校語言文學領(lǐng)域的博士學者，除此之外，還有獲得3個學士學位、會五種語言的員工。每當談起員工的這些多樣化背景，公司高層都引以為傲。因為當這些背景復雜卻一致認同公司發(fā)展理念的人才聚集在一起時，就能利用以往在其他行業(yè)的工作經(jīng)歷、利用他們的創(chuàng)意，為公司帶來價值。也正是由于這種互信，亞馬遜的員工忠誠度比同行平均水平高出1.8個百分點。
結(jié)束語
不斷提高企業(yè)管理效能，是企業(yè)保持生命力、競爭力與創(chuàng)造力的根本。以互聯(lián)網(wǎng)為代表的技術(shù)革新時代的到來，對企業(yè)管理模式提出了顛覆性的要求。傳統(tǒng)企業(yè)要跑贏市場、持續(xù)發(fā)展，必須用互聯(lián)網(wǎng)思維改造企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，破除觀念滯后，缺乏創(chuàng)新，機制不暢、轉(zhuǎn)身太慢，急功近利、忽視人才等發(fā)展瓶頸，不斷創(chuàng)新觀念、優(yōu)化體制、以人為本，在多變的市場環(huán)境中，為企業(yè)確立新的、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
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