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怎樣才能提升企業的執行力

時間：2022-03-17 10:54:05 管理

怎樣才能提升企業的執行力

　　企業執行力是近幾年國內外新興的一個世界性課題，隨著企業競爭的不斷加劇，需要一支具有高度執行力的隊伍支撐企業經營管理，從而獲得長久、強大的競爭力和發展后勁。在激烈的市場競爭中，企業的執行力如何，將決定企業的興衰。

　　怎樣才能提升企業的執行力篇1

　　1影響執行力的因素

　　1.1 管理者抓執行力的韌勁不夠

　　虎頭蛇尾管理者對執行力的重視程度及常抓不懈程度往往影響到執行力的執行情況,許多管理者表現為對政策的執行不能始終如一,工作之初往往是有組織、有計劃、有宣傳、有動員、有部署、有安排,可隨著時間的推移和工作的展開,開始的熱情逐步冷卻,便少了檢查、忘了督促、丟了推進、掉了考核、失了總結;常常是決策、計劃、方案一大堆,可就是議而不決、決而不行、行而不實,未能將已擬訂的決策、計劃、方案有目的地落實到具體的目標、崗位和員工頭上。

　　1.2 職能部門分工不明確

　　不科學從管理學的角度來看,許多現行的管理系統職能配置不科學。加之受社會環境、管理水平、實際人員配置中的“因人設崗”等因素的影響,造成整個管理結構配置不合理,在實際工作中就出現了扯皮、推諉等現象,這樣勢必造成工作效率低下,員工不滿意,執行力度差,為提升管理者執行力帶來一系列隱患。

　　1.3 管理制度不健全或不符合實際情況

　　一是,管理者出臺政策制度時缺乏詳細的研究、反復的論證和認真的推敲,結果導致政策和制度朝令夕改,讓執行者無所適從。二是,政策和制度本身不合理不利于執行。實踐中許多管理者企圖通過各種考核制度來達到改善執行力的目的,但往往事與愿違。

　　1.4 崗位績效考核缺失或不健全，難以發揮激勵、促進作用

　　首先,有些企業沒有系統的崗位管理體系,不重視科學、詳細的績效考評體系建設,考核結果有失公允。其次,單位行政管理粗放,缺乏規范性、科學性、實用性,很難對中層管理人員進行科學、有效的考核約束。第三,現行考核辦法設置單一,理論上和實踐中都無法對中層管理人員的工作業績給予較為準確、恰當的評判。第四,受社會大環境的影響,主考人不愿意正確評判被考評人員的是非功過,使考核流于形式,挫傷一些人的積極性。

　　2執行力須遵守標準

　　執行力決定了工作的質量。而真正的執行力,是在不違反公司制度,嚴格按流程執行的情況下,在規定的時間內做出公司想要的結果。從這個判斷標準來看,很多人雖然做出了所謂的業績,但其實并不具備執行力,因為他們沒有按流程執行。

　　我們必須要牢記,執行力只有一個標準,那就是流程。脫離了這個標準,就不會有執行力。這個故事讓我們明白,只對工作結果負責是不夠的,如果沒有對流程的執行,同樣不是合格的員工。

　　對于那些沒有流程的公司,我們仍然能找到執行的標準,這就是制度。制度雖然不是流程,但它和流程有著緊密的關系。可以說,公司的制度,就是用來遵守的.;公司的流程,就是用來執行的。流程是一種工作的方法,而制度則是工作的行為約束。當公司不能為我們提供工作方法的時候,我們就要在制度的約束之內去完成工作,而不是連制度也棄之不顧。執行力必須遵循以下標準:

　　2.1 完善企業管理體系

　　制訂系統化的管理規章制度企業管理者應該基于企業戰略發展的高度對企業發展架構做出清晰的規劃,對各項工作流程進行梳理,進而制訂出系統的管理規章制度,這樣員工在執行過程中真正能做到有章可循,有法可依。

　　2.2 企業的目標計劃明確

　　落實到人企業的高層領導不能只把目標制訂出來,分解到部門就萬事大吉,中層管理者更不能把目標領回來之后,不再往下分解。因此,高層領導必須監督中層管理者把公司目標分解到部門目標,部門目標細化分解到每個人,每個產品、每個區域,指導制訂具體的執行計劃。

　　2.3 重視并加強對員工的培訓

　　在許多情況下,企業高估了員工的能力,員工只會做你安排和檢查的事,不會做你期望的事。因此管理者要加強對員工的培訓指導工作,首先教會員工怎么去做,如何去做,然后做好督導,把控執行方向和進度。

　　2.4 建立考核與獎懲體系管理者建立獎懲體系

　　要明確執行流程和每人的責權力,將員工的業績與薪酬掛鉤,充分促成員工達成目標的動力。每月進行業績考核,優者獎、劣者罰,通過建立獎懲體系,達到員工和企業共贏。

　　2.5 形成良好的執行文化

　　打造強有力的執行力的前提需要公司上下形成良好的執行文化,讓員工都能養成良好的執行習慣,從而從根本上解決執行力差的問題,為全員提升執行力打造一個良好的氛圍,擺脫“執行力差”的怪圈。

　　3如何提升執行力

　　3.1 重視思想認識,強化執行力意識

　　思想觀念是行動的先導,只有思想認識到位,才能有到位的行動。提升執行力首先就要努力轉變影響和制約科學發展的思想觀念,切實增強貫徹落實科學發展觀的自覺性和堅定性。

　　3.2 科學決策,提高執行效果決策正確與否,直接關系執行效果

　　要堅持一切從實際出發,以促進決策民主化、科學化為重點,全面落實決策的程序化和規范化,深入基層,貼近實踐,不斷規范和完善重大事項決策制度、重大情況反映通報、決策失誤責任追究等規章制度,提高各項決策的準確性和可操作性。

　　3.3 開拓創新,增強執行能力

　　加強抓執行、抓落實的能力建設,確保各項工作落到實處。一要找準執行的有效突破口。敢于在思路、制度、體制、機制、方式上打破舊的條條框框的束縛,大膽探索新的發展舉措,把上級的要求變為便于操作的措施,創造性地開展工作。二要攻克難點。認真調查研究,找準問題癥結,科學謀劃,探索有效的解決途徑和辦法,通過突破難點打開工作局面。

　　3.4 完善機制,優化執行環境

　　一是建立責任機制。要將目標任務細化量化,分解到崗,具體到人,切實做到任務明確、要求明確、責任明確。二要構建績效考評機制。要將任務目標分解細化,融入到各部門、各崗位的工作職責中,促進形成規范持久的執行力。三要完善督查機制。確保實施跟蹤督查,執行到位。四要建立問責機制,促使廣大干部強化服務意識,自覺履職盡責,切實提升執行力,確保政令暢通。

　　3.5 建設人本文化,實現上下互動企業間的競爭

　　很大程度上是執行力的競爭。要全面建設、提升企業執行力,是一項系統工程,需要員工普遍認同與上下互動。領導是提升企業執行力成敗的關鍵,領導對執行力高度重視,身體力行,將對整個企業執行力產生積極影響。員工則要考慮如何在崗位上盡職盡責、保質保量完成任務。形成一種上下級間彼此認同的狀態。

　　3.6 營造執行文化氛圍,使員工做到與企業共榮辱

　　營造執行文化關鍵在于透過文化培育員工的執行力,影響員工行為。企業文化就是不用寫在紙上或掛在嘴上的一種行為習慣,對外是公司的一面旗幟,對內則是一種向心力。構建企業文化自然應該營造執行力文化,企業要通過建立組織機構、完善各項管理制度等,讓員工融入到企業發展的大環境中,真正做到“與公司共命運”。

　　怎樣才能提升企業的執行力篇2

　　一、建立溝通渠道

　　建立良好的溝通渠道，及時收集并反饋信息，協調內部資源可以有效的解決問題，促進員工執行力的提升。因為良好的溝通渠道，使得溝通起來方便快捷，避免傳遞信息不到位或傳達錯誤引發工作出現被動。

　　二、制定合理制度和方案

　　管理人員依據工作目標，制定合理制度與方案，常抓不懈，充分發揮檢查、監督與激勵作用，因為如果管理人員沒有做到，容易使得員工感覺沒有督促或干好干壞一個樣等等。

　　三、管理人員發揮帶頭作用

　　員工執行力的強與弱往往跟直接領導有著直接關系，所以作為管理人員需要充分發揮工作時執行力的帶頭作用，充分發揮管理人員的`模范和帶頭作用，積極引導員工朝著正確的方向前進，確保按時保質保量地完成各項工作任務與目標

　　四、構建合理的工作流程

　　構建合理的工作流程，明確工作目標，明確員工分工，做到職責清晰，提供工作方式方法。因為如果缺乏合理的工作流程，容易讓員工工作起來不順暢。

　　五、積極選用執行力強的人員

　　根據崗位需要，積極選用執行力強的人員，通過樹立標桿發揮影響作用，促進提升企業員工的執行力，使之帶領或帶動局部執行力的提升。

　　六、深化和提升員工責任心

　　積極深化和提升企業員工責任心，進而轉化為內部工作動力，提升員工的工作執行力。因為具有很強執行力的員工往往具有高度責任心。

　　七、讓員工提出合理化建議

　　讓員工積極參與提出合理化建議，積極參與基礎作業標準的制定等等，并了解企業愿景與戰略，有助于提升執行力。積分制管理的積分與各種福利掛鉤，可以調動員工的內在動力，讓員工主動創新、主動作為。員工提合理化建議、主動工作等正能量行為都會得到積分的獎勵。

　　八、員工提高自身素質

　　普通員工的本職就是落實，就是執行，需要樹立大局意識、學習意識、責任意識，加強業務技能學習與實踐，加強理論知識的學習。

　　不斷提高自身素質，發揚任勞任怨、兢兢業業的工作精神和負責任、誠實的工作態度，扎實有效地做好本職工作，積極穩妥及時有效地落實上級精神，體現高效有力的執行力。

　　怎樣才能提升企業的執行力篇3

　　我們很多企業推制度、上流程都有一個不好的習慣：只重方案，不重實施。盡管天天強調執行力，但在方案設計之初就不考慮可執行性的問題，而是在生產過程中再去抓執行，這顯然是頭痛醫頭的做法。稽核控制法讓管理者從人們抗拒執行的普遍心態出發，設計出“反復抓，抓反復”的方案，以提高執行的效果。

　　一、有一種增長叫自殺

　　企業的業績增長可以分成兩種模式：

　　第一種模式叫增速不增效。很多企業的業績增長得很快，但利潤幾乎沒有增長。我接觸過很多企業，都沒有做到利潤率和銷售額的同步增長，甚至會出現銷售額快速增長，利潤率快速下降的現象。有的企業年銷售額從2000萬做到了3個億，2000萬的時候賺了300萬，2個億的時候卻只賺500萬，這樣的增長有什么意義呢？深圳一家家具企業，年銷售額8000萬的時候賺了2000萬。企業老板當時告訴我：家具行業太好賺錢了。第二年做到1個多億，賺了500萬。第三年做到2個多億，虧損了50萬。

　　這一切都說明我們企業的增長模式有問題，是成本拉動的增長模式。我們的成本為什么會快速增長？從原材料到半成品，再到成品，大量地備貨。接到訂單后，為了把它趕出來，成倍地買進原材料。往往訂單只翻了1倍，原材料翻了2倍、3倍甚至4倍。所以，一定要明白，有一種增長的模式就是成本拉動的模式，靠成本把業績做大。這實際上是有害的增長、自殺式的增長。因為我們的機制沒變，模式沒變，是靠成本沖起來的。

　　第二種模式是真正的增長，那是把成本控制住的增長，是利潤率和經營額同步的增長。這種增長方式來源于什么呢？來源于精確的細節化的控制模式。這一切又最終依賴于人的改變，人變了以后產生的業績才是有效的業績。

　　二、反復抓，抓反復

　　怎樣才能改變人呢？一句話：反復抓，抓反復。管理大師張瑞敏說：管理是一項笨功夫，沒有一勞永逸的方法，只有深入細致的反復抓，抓反復，才能不滑坡、上檔次。現在抓到了，水平達到10，放心，用不了多久肯定會下落到8，或者下落到6；再抓，下次回落的時候就不會掉那么多了；逐漸就會非常自然地達到較高水平。這就告訴我們：要想把模式建起來，把人改變過來，把業績真正提起來，就要做好反反復復的心理準備。

　　為什么要反復抓呢？因為一開始事情做到了，但人并沒有改變，你一不抓它，它又掉下去了。為什么第二次會好一點呢？因為人變了一點點。再抓一次還會掉下去，但是又好了一點點了。因為人又變了一點點。在這種反反復復的過程中，人每次都會改變一點，多次反復后，人的改變就會累積下來，形成一個大的改變。人最終改變了，事情就能持續穩定地改變，業績就能穩步提升。

　　我們很多的企業為什么出業績靠加大成本，而不是靠一套機制和模式呢？就是因為我們的人還沒有被這個機制和模式訓練出來，還沒有一群這樣訓練有素的人，所以，這樣的業績就靠不住。

　　所以，我們就要在模式建立的過程中不斷地訓練人，要把模式建立的過程當成訓練人的過程。我們要懂得一個模式改變與人的改變的雙螺旋。模式在改，人也在改，相互適應，最后慢慢達到高水平。改變模式的過程就是改造人的過程，人改造得差不多了，這種模式就穩定了，持續的業績就可期了。

　　我們抓稽核就是在抓反復，我們的稽核體系就是一個抓反復的體系，因為稽核就不是查一次，而是反復查，它是以員工肯定要違反模式規定為前提的。

　　三、針對10次反復設計方案

　　我們在設計模式之初，就不要試圖一步到位，起點不要太高，同時要做好人們不執行的準備，考慮人們違反、抗拒怎么辦，有多次反復的思想準備。設計模式時也要做好迎接反復10次的準備。

　　我們的管理人員在設計一個流程、模式的時候，有沒有準備好至少反復10次？沒有。大多數管理人員最喜歡比的是看誰設計的流程漂亮。流程是否漂亮是次要的，如果你一推下去就會失敗，失敗了就再也起不來了。相當于戰爭中第一個回合就被打敗，就被敵人占領了高地，這樣的流程、制度又有什么價值呢？此處所說的敵人是指員工身上的壞習慣。員工的壞習慣決定了他們開始一定不會按流程、制度去做。為了應對反復，我們就強化了稽核，將流程制成了一張小的控制卡，便于檢查，便于執行。

　　建好標準后為什么搞制約？因為我們知道：不制約，員工就不會按標準做。建了標準、搞了制約以后為什么要追究責任，實行懲獎？因為我們知道：不追究責任，就是制約員工，員工也不怕。為什么建了標準、搞了制約、追究了責任，還要搞稽核？因為我們知道：不稽核員工，員工就可能放棄。這一切的一切都考慮到員工會反復，而且不止一次反復，而是10次，20次……搞幾十次下來，這個系統就建起來了。

　　做管理，一次推的內容不要多。因為內容一多，你反復抓就沒有那么多的人力和物力。你就把推出來的內容反復抓，抓反復，抓出效果之后再推出一個新內容，再反復抓，最后模式就形成了。

　　持續改善法也叫稽核控制法。我們已經在很多企業根據稽核控制法的精神，做出了“稽核控制卡”這種管理工具。將誰負責稽核檢查、稽核的要點、稽核的頻次、稽核的責任追究，都寫在一張小卡片上，讓執行人和稽核人都明了，便于稽核的實施，效果很好。

　　四、稽核點的選取

　　所有的稽核對象（包括控制卡、流程、方案、規章制度等等）歸根結底就是一個個的稽核控制點，稽核點來自企業的各項規章制度，流程、控制卡、方案等。稽核的過程中稽核點的選定是稽核最基礎的工作。

　　（一）確定稽核點的意義

　　1.稽核點來自企業各項標準文件，但并不是這些標準文件中的所有失控點，僅僅只是標準文件中提取出來的重要的或者影響比較大的失控點。2.因為稽核點是通過與被稽核部門之間充分研討確定的失控點，所以，稽核時被稽核人員更容易接受，稽核人員所遇到的抵觸也會比較小，改善效果會比較好。3.對于稽核人員來說，稽核點的確定的過程其實也是他們的一個學習、培訓的過程。

　　（二）稽核點的選取

　　稽核點的選取步驟包括起草、研討、定稿、更新，過程并不復雜，只是每個步驟中有些內容需要注意。

　　1、起草：首先，由稽核小組與責任部門討論哪些是重要的標準文件或者現階段急需執行到位的流程文件。其次，由稽核小組根據選定的標準文件，將文件中每一點分開以表格的形式列舉出來，分發到責任部門與相關部門（比如來料檢驗流程不僅發給品質部門，還要發給生產部門、PMC部門、技術部門等），要求責任部門和相關部門的.負責人根據此份列表選擇重要的失控點；再次，在各部門選擇重要失控點的同時，稽核小組本身也將列表內的各個點實際稽核一遍，得到標準文件的執行情況，避免各部門掩蓋、隱藏問題；最后，由稽核小組將三份列表匯總統一，以便后續進行討論。

　　起草的過程最好一個部門一個部門?

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