加強全面預算管理的方法有哪些
導語：全面預算管理的復雜性，在于其實施過程中使企業的各級管理者、各個層面的人員逐漸在公司總戰略目標之下達成共識，形成一種思維方式、一種行為方式，最終在企業中形成一個有效的管理控制體系!
加強全面預算管理的方法一：
(一)全面預算管理是一種系統管理。全面預算管理應該通過預算編制、預算調控和預算考評等環節的循環，來實現事前、事中、事后全過程的管理;應該通過全面預算和責任預算的系統配合，來實現全方位的管理。故企業應該以制度的方式，建立日常的預算執行情況和及時反饋的預算管理簿，具體規范預算考評原則和激勵辦法、預算的編制日程和流程，規定預算調整的前提以及審批權限的程序，差異分析報告的內容等，從而為企業的茁壯成長提供優良的“土壤”。
(二)全面預算管理是一種戰略管理。其中，一方面預算將企業戰略目標轉化為了階段目標，進而以權、責、利為基礎再轉化為各個層次、各個部門、各個崗位、各個人的目標，這也正是戰略管理實現的最好保障。另一方面，通過預算的編制及運行，企業的現實能力與實現戰略目標和戰略計劃的愿望之間的矛盾更加的明朗化，通過競爭市場的引入來協調這些矛盾。 企業預算管理的目標實際上就是企業的戰略目標，通過預算管理使得企業的戰略意圖得以具體的貫徹，長期計劃與短期計劃得以溝通與銜接。全面預算管理進一步把戰略具體化，使它得到更好地貫徹和實施。
(三)全面預算管理要以“人本”管理為目標。 “人本”管理即是確定人在管理過程中主導地位的同時，圍繞著調動企業員工的積極性、主動性和創造性而展開的一系列的管理活動。全面預算管理是通過預算主體作用于預算客體的過程，而在全面預算管理的主體中，預算管理主體和預算管理執行主體兩個層面的主體人之間的關系處理和協調，直接關系著全面預算管理的實現。故以人為本的全面預算管理，通過明確“人”在企業中的地位，且通過明確各個崗位、責任、權力、利益，以制度的方式告訴員工何為可為，何為不可為，做了該做的會如何，做了不該做的又會如何，從而實現“人管”而非“管人”，乃至使得全面預算具備自我約束和自我完善的機制。
(四)全面預算管理應該具有良好的內部和外部環境作為保障基礎。企業內部全面預算管理的有效實施離不開企業內部和外部管理環境的全面支持。企業應該通過自身的努力，積極地塑造良好的'內部環境，對企業決策所不能左右和控制的外部環境以及其變動的趨勢有準確預期和合理判斷，從而確保企業預算目標能夠順利實現。
(五)領導推進，全員參與，預算管理工作要建立單位和部門主要領導責任制。因為企業預算管理涉及到了企業生產經營活動的各個方面和各個環節，而這些方面和這些環節的工作都是由企業不同的部門和個人所分擔的。就其所承擔的工作而言，其預算的實際執行者應該是最為熟悉情況的人。所謂全員參與，就是企業的全體員工直接或間接地參與企業預算管理過程。同時，只有企業全體員工積極參與到企業預算的制定中，并使他們得到足夠的重視，預算才容易被企業員工接受，企業預算管理工作的推進才有可靠的基礎，并能真正地完成預算，從而順利地完成企業的經營目標。
(六)改進預算編制的內容以及其方法。傳統的預算管理機制，因其缺乏企業內整體戰略的指導，企業預算管理只是注重短期的行為，而且預算關注的重點也只局限于企業生產領域。在現代化的市場經濟條件下，企業實施戰略預算管理應該從全方位入手，將財務、流程、生產質量、顧客、人力資源以及制度等各個方面結合起來，深刻而又系統地描述企業經營戰略在企業各個層面的具體體現，從而使得企業戰略處在管理體系的核心地位。
加強全面預算管理的方法二：
(一)“全面”包含兩個方面：一方面投資活動、財務活動對經營活動的支撐，及經營活動對財務目標實現的保障，經營活動取得的現金流量對投資活動所需要的現金流的保障都有待改進。也就是說經營活動要發展有效用戶，主推高價值業務，經營高價值客戶資產，一價值提升、增量收入為目標，保障自由現金流為正。另一方面全員、全過程的預算管理活動有待改進;具體來說就是全面預算管理不僅僅是公司的預算管理委員會或領導班子(縣公司一般不設預算管理委員會)、預算牽頭部門及各歸口部門的事務，費用的使用部門、甚至公司的員工都應該有預算意識，要講究效益、會算投資、產出的帳，才會有效使用公司的各項資源，有效發展高值用戶。
(二)預算的過程管控具體來說就是要做好對預算執行的事中控制、偏差分析與缺口彌補的保障工作。從近幾年縣公司的預算執行情況開看，年底的月份都在忙著拼盤：收入缺口的拼盤與實現路徑的尋找，業務發展的沖刺、大干、大尺度激勵，休息日及晚場現場營銷的吆喝，付現成本或工程成本的突擊報賬或者因指標有壓力不能報賬、遞延到下年度，這些現象都說明全面預算的平時管理工作沒有抓緊，也就是說預算的意識還沒有真正走進人們的頭腦。在目前的管理體制下，縣公司的業務、財務數據有市公司支撐，要求市公司相關部門及時、準確地反饋縣公司的經營與財務信息，更好滴支撐縣公司的管理工作。
(三) 預算的編制，既然是編制就一個依據，這個依據一是基礎數據，二是編制的指導模型，基礎數據包括兩個方面：現實的數據和歷史的數據。在不考慮預算模型和歷史數據的條件下，從現實因素考慮，影響一個營業部的業務發展預算的參數有所在地的`人口總數與季節性流動情況(指外出)、經濟環境、現有業務的滲透率等等。所以在編制業務發展預算時就不能僅僅根據系統里的數據核定各個營業部的年度發展目標，而應該遵循從下到上、從上到下的溝通原則，既要符合上面的模型也要符合下面的實際。從近幾年營業部的考核結果看，好的連續好，人員變動以后也是好;差的連續差，人員變動以后仍是差，這種情況對預算編制的合理性提出更高的要求。
(四)通過對預算的四級穿透，使資源配置下沉，縱向到底，橫向到邊，讓營業部的責、權、利統一，調動基層經營單元的積極性、創造性和主動性。
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