怎么正確認識績效管理
績效如此重要，但做得好的企業鳳毛麟角，績效的失敗是多種因素綜合的結果，需要綜合、系統、全方位的考慮，而且，需要時間和文化的塑造。那么，我們需要怎么正確認識績效管理?以下是小編整理的怎么正確認識績效管理，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
怎么正確認識績效管理
1、績效管理不等于績效考核
情境一：在一次團隊績效管理的授課之前，筆者做了一個課前問卷調查。其中有一個問題是：“績效管理就是考核嗎?”結果80多名經理人學員有將近60人回答“是”。
不少經理人認為績效管理就是每月、每季、每年度末例行性的考評打分、人員排序、評選先進這樣一些艱難的抉擇，其實上述的工作僅僅停留于績效考核的環節，而非績效管理，這是一種非常嚴重的錯誤認識。
對于考核，很多管理者有這樣一個誤區，認為考核出績效。他們的思維邏輯是，因為員工有懶惰、討巧、逃避工作的思想，所以必須舉起考核這個“大棒”，**一些嚴厲的考核政策，員工做不好就動用懲罰措施，這樣員工就有了畏懼感，就會努力工作，員工的績效就能提高。真的是這樣嗎?給每個員工后面放個老虎，他們就能都成為劉翔嗎?顯然不能。因為不管你采取了什么措施，如果員工的能力得不到提高，工作中得不到有效的指導和幫助，充其量，這種考核措施只能使員工動起來，至于動起來的結果，則不言而喻。
對于經理人而言，績效管理應該以推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為，從而形成團隊目標所預期的利益和產出。而不應是簡單片面的績效考評，只在每年年終時刻由部門主管和人力資源部門對員工做出簡略感性的評估和判斷。把績效管理簡單地等同于年終考核的做法容易產生四大問題：
(1)員工處于被動的角色，思想上抵觸績效考評工作，不利于員工績效的改善;
(2)經理人不愿對員工做績效考評，或是考評結果不敢公布，使考評工作流于形式;
(3)影響經理人與員工的關系，雙方關系成為考核與被考核、監督與被監督的對立關系;
(4)容易造成經理人與員工的沖突，給團隊凝聚力帶來消極影響。
所以，管理者必須完整地理解并把握績效管理的內涵與操作技巧，將績效溝通、績效支持、績效改進和下屬能力提升作為績效管理過程中重要內容，既重視結果，更關心過程，這不僅能幫助下屬取得預期的業績，進而實現團隊績效目標，而且會密切你與下屬的友誼、感情與關系，績效考核也就不再是你感到頭疼的事了。
2、績效管理就是填填表打打分
情境二：一位企業的人力資源總監繪聲繪色地介紹企業引進的績效管理軟件系統，憑借這套系統，他們企業績效目標的設定由主管和員工通過電腦網絡進行，每當考核的時候，績效考核也是全部通過電腦網絡進行，主管只需要在電腦上填寫考核打分表，然后把表格發給員工，讓員工在考核表進行電子簽名，再發回到網絡系統，就可以了。這樣節省了大量的時間，而且不受地域的限制，非常方便，受到了管理者的歡迎。
事實是科技在給人帶來方便的同時，也在破壞一些東西，績效管理是員工與直接主管面談溝通的過程，在電腦上完成績效目標的設定和績效考核的過程，使得員工和直接主管失去了面對面溝通的機會，使績效考核成為冷冰冰的工具，反而在相當的程度上降低了績效管理的效果。
在績效管理的過程中，我們常常會發現一個比較有趣的現象，那就是每年歲末都會有許多人忙著填寫表格。而當這個時間過去之后，企業又完全回到了現實當中，幾乎很少有管理者去主動關心與績效有關的事情。在很多管理者的眼中，填寫人力資源部派發的各種表格就是績效管理的全部，只要把KPI管理卡、業績記錄卡、面談反饋卡、改進計劃表等表格填滿就行，這就是在績效管理當中出現的“表格依賴癥”。
很多的管理者通常會認為，績效管理是人力資源部或者說是企業老總強壓給他們的一種額外的工作負擔，并不是自己的職責所在，也不認為做績效管理要與員工溝通，而是認為只要設計好考核表格，到考核的時候給每個員工打個分、分個等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，也就算是完成了績效管理。于是系統化的績效管理就逐漸演變成了只有一個環節的績效考核，成為管理者“儀式化”的填表、簽名表演。
這實際上是對績效管理的錯誤理解，如果將績效管理看作是填寫各種表格的話，那么企業的績效管理水平永遠得不到實質性的提高，永遠只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績效管理的實質，不能從根本上解決員工的績效問題，也就不能快速提高企業的整體績效水平，甚至還會起到消極的副作用。
3、只要結果不問過程
情境三：一次經理人沙龍論壇，我作為主持人主持大家進行關于團隊績效管理的討論，當時問到了這樣一個問題：“當你與下屬確定了績效目標之后，你們接下來還應該干什么?”不少經理人對我問這個問題感到奇怪，有的說：“目標定下來還能干什么?等著下屬交卷子不就行了!”有的說：“我的風格就是只問結果不問過程，黑貓白貓逮住老鼠就是好貓。”有的說：“目標確定之后就不應該過多地干預下屬的行動，就應該放心地讓下屬大膽地去干!”
上述經理人的說法咋一聽很有道理，但是只能說是有一定道理。對于一些能力強又有工作主動性的下屬來說，績效目標確定之后，主管是應該放手讓他們盡情地去發揮。而對于一些有積極性但能力欠缺、能力強但積極性不高、能力低積極性又低的下屬來說，恐怕就不是授權放手所能解決的問題了。這就需要經理人還要耐心地、不厭其煩地幫助這三類員工找到實現目標的最佳行動方案，以及實現績效目標的一些具體工作時間安排，這就是我們通常所說的績效計劃。必要時經理人應該履行直接指揮、命令、監督、指導的職能，關注下屬的工作過程，而不僅僅是“秋后算帳”。
管理者的角色不是在制定目標后當“甩手掌柜”，袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練員、后勤主管。為了未來績效的達成和提高，管理者還應該同員工共同制定培訓和發展計劃，通過個人自主學習、輔導計劃、崗位調動、內外部培訓等方式，提高員工的知識、技能和勝任能力，幫助員工在績效上“百尺竿頭、更進一步”。
4、績效溝通不徹底不連續
情境四：一位經理與員工進行績效面談。經理說：“這個季度你的綜合評分是3分，也算及格了。”員工：“經理，我……”經理：“不要多說了，就這已經照顧你了。”員工：“經理，可是……”經理：“好了，簽個字吧，回去把小張叫過來。”員工無奈地走出了經理的辦公室。
這樣的績效面談員工得到的是什么?員工沒有得到成長的建議，沒有得到改善的指導，沒有得到上司的認可，沒有得到為什么是3分的原因，員工得到的只是委屈、郁悶、無助、壓抑，甚至是憤怒。
績效溝通是績效管理的靈魂，缺少績效溝通的績效管理，從嚴格意義上來說，并不是真正意義上的績效管理。不少經理人在制訂個人績效指標時，總是按照自己的想法搞一個目標責任書讓下屬簽個名字就可以了，根本不與下屬溝通，讓人很難接受。而在考核時，又是一個人閉門造車，憑感覺打個分，各位被考核的下屬即使有天大的理由和委屈也無法訴說。這樣的績效管理當然是事與愿違。
績效管理如果用一句話來定義的話，這句話應該是，“績效管理是一個持續的通過溝通實現績效改善的過程。”在這里，“持續溝通”作為一種管理思想應貫穿于績效管理過程的始終，從績效計劃——設定績效目標開始，到績效執行與輔導，再到績效診斷與提高，整個績效管理系統的每一個環節都離不開溝通，都需要經由經理和員工之間的溝通來達成。另外，與以往暗箱操作為特征的績效考核不同，績效管理中的溝通是雙向的，需要員工的響應和參與。
正確認識績效管理
（一）績效、績效管理、績效考核
績效是一個在當今管理者口中用的比較多的一個詞匯，但是很少有人對績效、績效管理、績效考核有正確的理解。甚至一些績效管理專家對績效考核的認識也是存在問題的，認為績效考核就是為了分好獎金發好績效工資等，這些都是錯誤的認識。
什么是績效管理
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面。績效管理體現著 “以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中，都需要管理者和員工的共同參與。
績效考核指標是績效考核得以推進的載體，任何績效考核都是憑借一定的指標來進行的，沒有考核指標就談不上系統的績效考核。有效的績效考核指標是績效考核取得成功的保證，因此績效考核指標設計是績效考核體系設計的中心環節。
這里提醒各級管理者，無論什么原因導致績效沒有達到既定目標，員工的績效工資和獎金都應該受到一定影響。
（二）績效管理的作用和意義
績效管理不僅能促進組織和個人績效的提升，還能促進管理流程和業務流程優化以及企業基礎管理水平的提高，從而最終保證組織戰略目標的落地。績效管理在人力資源管理中處于核心地位。
績效管理的作用和地位
組織和個人績效水平，將直接影響著組織的整體運作效率和價值創造，因此衡量和提高組織、部門以及員工個人的績效水平，是企業經營管理者的一項重要常規工作，而構建和完善績效管理系統是人力資源管理部門的一項戰略性任務。
（三）績效管理常見誤區
對績效管理的錯誤認識是很多企業績效管理不能取得成效的根本原因，認清這些錯誤的本質，糾正有關人員的這些錯誤認識，避免進入這些誤區，對績效管理的順利推進具有重要的意義。
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