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管理者要具備哪些能力

時間：2022-03-18 15:08:31 管理

管理者要具備哪些能力

　　優秀的管理者必然具備了高度的協調能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動。那么，管理者要具備哪些能力呢？下面跟小編來看一下！

　　管理者要具備哪些能力：

　　◆溝通能力

　　為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

　　所謂的溝通(communication)即是在于將自己的資訊、情感訊息傳達給他人，并且希望借此得到對方反應的一種言語行為。以下羅列的六大重點，就是主管與下屬溝通時，所必須注意的重要事項。

　　1．當你有事情必須求助下屬的幫助時，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進行，又為何會挑選他執行這項任務，以及其他相關的具體事項。若是抱持著“既然是上司所指派的工作，下屬無須知道太多，只要聽命行事即可”的態度，那么，負責協調的中間管理者就沒有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。

　　2．管理者與下屬溝通時，最好避免抱持“高度主管立場”的自我意識；事成之后，不要忘了任務或工作的成功，也是源自于下屬辛苦的執行，故應當給予部屬適當的獎賞與鼓勵。

　　3．身為中間管理職位者，除了要消化上級的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。然而，包含動機因素的建設性談話容易為一般人所忽略，所以，千萬不要讓自己成為上級發布命令，再傳達給下屬的傳聲筒，也應避免人云亦云的說話方式。

　　4．管理者與下屬溝通時，不妨在進入談話主題之前，先詢問下屬的意見，才能充分掌握下屬對于接下來的談話內容，所抱持的關心度、興趣，以及理解的程度。

　　5．遇到迫不得已的狀況，導致計劃變更時，管理者必須對下屬坦誠相告，讓其明了情況，并且盡可能告知下一步可能會采取的應變措施，以便讓下屬有時間做好準備。

　　6．當你發現下屬在你下達命令時，臉上總是“按照你說的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時，你就必須開始反省自己平常的言論是否過于獨斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對你的不信任。

　　此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設想的認知。換句話說，管理者應該試著以下屬的角度，看待下達命令者所傳達的訊息內容，并且試著易地而處，去發現自己能否從下達命令者的聲音、姿態、視線，得到理解、認同，以及共鳴。

　　◆協調能力

　　優秀的管理者必然具備了高度的協調能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動。面對沖突事件時，他會召集相關部屬，直接理清沖突的原因，并且在沖突萌芽之際，就立即采取化解之道，甚至化阻力為助力。

　　一般說來，當部屬之間在利益、意見、態度和行為方式等方面，產生了不協調與矛盾的狀況時，沖突往往也會伴隨而來。而這類人事沖突又會對日常的工作秩序造成不同程度的危害，對于公司發展目標的實現，更會產生難以預估的負面效應。

　　不管是哪一類的沖突，總是由道德行為、個人價值觀，以及情感上不能相容的矛盾點所形成，因為每個人的生長環境、脾氣、個性不一，所以會有差異或矛盾是理所當然的。但是，雙方如果一直不能在矛盾點取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那么日積月累的不滿發展到一定的程度后，就會加速沖突的發生。

　　社會學家認為，一個群體之間的矛盾，就像是一個正在充氣的大氣球，必然會越積越多，因此，必須在達到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免沖突的表面化。由此看來，管理者適時紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。

　　當組織內部有人對關心的議題或相關人士，做出比較偏激的批評后，負面的評價緊接著就會被廣泛流傳；這種批評充滿了情緒性的反應，而且傳染得相當快速。這些情緒性的態度一旦外顯，就會在組織內部引發對立，尤其是當部分人士的需求無法獲得滿足時，對立的情況將會迅速惡化，嚴重者甚至還會爆發大規模的沖突對峙。

　　舉例來說，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那么當某部分員工的需求得不到滿足，或者認為待遇不公平時，此福利制度的疏失，可能就會被無止境的夸大、強調，進而影響到所有人。如此一來，原本規劃完善、立意良善的福利制度便會顯得漏洞百出，少數人的不滿也演變成全體員工的憤怒。

　　由此可知，一個管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

　　值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應當提請組織成員獨立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實際條件。而在決策醞釀階段，管理者應要求成員提供意見，并相互溝通想法，進而尋求各方意見的平衡點。

　　由于每個人思考的角度不同，所以免不了會有意見不合的狀況發生，管理者在面對立場不同的意見時，在初始階段就要進行協調，千萬不要等決策定案后，才讓員工提出反對意見。因為，此時事情的變動性、嚴重性和影響程度，往往會比決策初期要來得高，反彈的聲浪也可能因此擴大，管理者若這時才發現問題而要著手化解，必然會事倍功半，徒增困擾。

　　◆規劃與統整能力

　　管理者的規劃能力，并非著眼于短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

　　一般來說，好的管理者在做出攸關組織利益的重大決策后，都會盡快知會各部門，因為當組織需要總動員時，成功的管理者會凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對龐然雜亂的資源時，好的管理者能發揮高度的統整能力，把每一個人安放在正確的工作崗位上，借以發揮最大的團隊力量。

　　然而，無論如何策略規劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔當、具有責任感。約翰·米勒(John G．Miller)所著的《QBQ——問題背后的問題》一書中，就曾提及這個概念。我們常常造訪業務往來的公司，向他們提出問題及需求，但是多半都不能立即找到業務負責人，等了半天后，就是沒有人愿意出面說：“對!這件事是我負責的。”

　　米勒在書中提到，有一次，他到加油站附設的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，于是他跑去和柜臺的小姐說：“對不起，咖啡壺空了。”柜臺小姐一聽，只是站在原地，用手指著不遠處的同事說：“咖啡歸她的部門管。”米勒對她的回應感到驚訝，他心想：“部門?在這個和我家客廳同樣大小的小商店內，還分什么部門?”

　　事實上，許多企業或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問題，各部門常會相互推卸責任，沒有人肯承擔錯誤。米勒認為，多思考一些有擔當的問題才能改善組織、改進生活，每個人都要以“該如何”來發問，而不是以“為什么”、“什么時候”、“是誰”作為主題來提出問題。而且，在敘述事情時，要盡可能包含“我”字在內，而不是一味地說“他們”、“我們”、“你”或“你們”。最重要的是，要把焦點放在具體的行動上，而不是找理由解釋無法行動的原因。

　　對于管理者來說，規劃與統整能力的具體實踐就是“行動”，行動的結果就是解決，不行動只能維持現狀，并讓事情發展停滯或倒退。因此，盡管行動有可能會帶來錯誤，但也會同時帶來學習和成長，所以管理者除了要培養規劃與統整能力外，更要具備高度的行動力!

　　◆決策與執行能力

　　在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

　　常言道：“無不可用之兵，只有不可用之將。”一個管理者若無法妥善分配公司資源，或者無法制定正確的決策，即使擁有再優秀的團隊也是無用。因此，管理者在制定決策的過程中，要善于采納建言，以及適時征詢部屬意見，就算部屬對決策沒有異議，管理者也不應就此以為自己的計劃完美無誤，或是受到了眾人的認可。因為部屬多半會礙于管理者的職場優勢，而選擇不當面提出批評，所以管理者應鼓勵部屬發表不同意見。

　　至于如何鼓勵下屬發言?管理者可以多用疑問句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時，也可主動提出自己對決策的疑慮，引導部屬提出見解。當管理者廣納部屬的意見后，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。另外值得注意的是，當管理者要采用某位部屬的意見時，也要顧及意見未被采用者的感受。

　　首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語氣說明意見不能被采用的原因，并且盡量不要讓部屬們產生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會產生隔閡或心結，進而劃分為兩派不同的小團體。

　　此外，語言是人類溝通的工具，但是在溝通過程中，經常會發生很多謬誤的情況。這是因為每個人對語言的解讀程度、表達能力不同，所以同樣的一段話，說的人可能自覺十分清楚，但是聽的人卻覺得無法理解。有鑒于此，管理者在確定決策方案，預備下達執行指示時，要注意確認“6W、3H、1R”此十項原則，才能讓部屬確實地執行決策。

　　這十項原則即是：

　　1．What：何事?先傳達清楚要交派屬下做什么事。

　　2．When：何時?即限定事情要在什么期限內完成?

　　3．Who：何人?意即針對何人發布，執行命令。

　　4．Where：何地?該在何地實行計劃?

　　5．Why：為什么?即制定計劃的理由、目的為何?

　　6.Which：何者?即制定策略的施行先后次序為何?

　　7．How：如何做?指實施的方法與手段。

　　8．How many：多少數目?指手中掌握資源的數量有多少?

　　9．How much：多少數量?指執行此事的“力道”、“力度”要有多深?

　　10．Result：意即管理者要設定應達成的預期目標。

　　以上這十項是嚴密的確認重點，但并非要全盤照做一遍，重點是要把它們牢記在心，視情況隨機應變，不要讓自己遺漏任何環節。在按照上列方法確認，并且下達指示之后，管理者接下來的工作，就是掌握全員的執行成效與進度了。

　　◆培訓能力

　　管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。

　　聰明的管理者會盡量往下授權，讓員工參與可行的計劃，并讓員工代表公司對外洽公，這些都是可以培養員工自信心、決斷力的好方法。事實上，培育下屬的方法有很多種，像是有計劃性與持續性的培育、通過業務發展來培植人才等等。其中，最基本的培訓方法，則是以下所列出來的四點：

　　1．以教育為主的指導培育法

　　這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的知識、技能、工作態度，或是其他相關的學習領域，管理者以教導、說明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導與教授。

　　2．以見習為主的指導培育法

　　這是讓部屬借由觀察上司的處事風格、態度、行動、行為而學習的方法。管理者若采用此法，就會成為下屬見賢思齊的范本，假若管理者能制造一個讓下屬可以模仿、關心、思考的環境來培育下屬，也不失為一個有效的指導方法。

　　3．以體驗為主的指導培育法

　　讓下屬實際參與工作的進行；分擔部分工作責任給下屬；釋出一些工作許可權讓下屬發揮；要求下屬寫工作報告；或者促使下屬多發表言論等做法，都是管理者借由讓部屬親身經驗，快速達到自我成長目標的指導培育方法。

　　4．以動機為主的指導培育法

　　成長的原動力來自于自我學習，故與其讓部屬被動地接受外界的教導，管理者有時不如給予下屬主動學習的動機。而管理者要做的事情，就是從旁給予激勵、贊美、安慰，接受下屬的疑問，充當下屬的咨詢對象，或者將較難解決的工作交由下屬處理，借以激發下屬的潛能。

　　◆統馭能力

　　有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。”根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

　　優秀的管理者懂得信任部屬，并真心關懷部屬，也知道感恩，不會一心只想控制、支配員工，而是時時激勵大家的工作干勁，以順利完成工作目標。簡單地說，沒有人希望自己的上司是斤斤計較、冷血無情的人，他必須關心客戶與公司營運，甚至敏感地注意員工的心情。

　　成功的管理者是一個為了幫助他人而工作的人，他會讓員工體會到工作是一種樂趣，并對工作充滿期待，如果管理者只想榮耀自身，他就不是好的管理者。讓部屬心甘情愿的順服，而非陽奉陰違的屈從，固然一向是管理者的重要課題，但是要怎么做才能讓人愿意為你做事呢?其實只要掌握人際互動所需注意的五個關鍵，便能輕松達成！

　　1．Courtesy(禮儀、招呼)

　　不管世界怎樣改變，惟一不會改變的是人際關系。我們要以敞開彼此的心胸為出發點，不但要先打開自己的心房，積極拓展人際關系，并且也要讓他人敞開自己塵封的心。

　　2．Contact(接觸、交際)

　　人際關系的基礎來自于溝通橋梁的打造。成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外，更要積極制造溝通的機會，以及創造溝通的渠道。

　　3．Conference(交談、商談)

　　人際關系好比一座雙向往來的橋梁，不能只有單向的通行，應該是雙方互通有無的來往。所以，管理者要采取積極的態度與部屬交談，并且盡可能做到雙向溝通。

　　4．Confedence(相互信賴)

　　為了不在人際關系的橋梁上發生交通事故，雙方都應該要為建立良好、安全的橋梁而努力，并且盡力將溝通的范圍擴大。

　　5．Cooperation(協助)

　　一個安全、完善的溝通渠道，要靠雙方的努力才有可能實現。因此，溝通渠道功能的補強，也是不容忽視的重點。

　　中層管理者要具備哪些素質：

　　1、主動性

　　主動性是指管理者在工作中不惜投入較多的精力，善于發現和創造新的機會，提前預計到事情發生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發生、或創造新的機遇。

　　不能積極主動地前進，不敢為人先，集體的成績就會受到限制。如果中層管理者不能對企業的總體績效產生積極的推動作用，就是在為自己的事業自掘墳墓。衡量中層管理者工作成效的標準之一就是要看其個人主動發起的行動數量。在這一點上，中層管理者與沖浪運動員頗為相似。沖浪者只有趕在浪潮前面，才能夠精彩地沖向岸邊。而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪濤的到來。走在時代前列需要真正的努力與積極性。

　　2、執行力

　　所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。

　　企業的執行力是一個系統、組織和團隊。一個企業是一個組織，一個完整的肌體，企業的執行力也應該是一個系統、組織和團隊的執行力。執行力是企業管理成敗的關鍵。只要企業有好的管理模式、管理制度，好的帶頭人，充分調動全體員工的積極性，管理執行力就一定會得到最大的發揮，企業就一定能創造百年企業的目標。企業要實現“辦一流企業、出一流產品、創一流效益”的經營宗旨，解決管理中存在的問題，就必須在員工中打造一流的企業執行力。一個執行力強的企業，必然有一支高素質的員工隊伍，而具有高素質員工隊伍的企業，必定是充滿希望的企業。

　　3、關注細節

　　任何事情從量變到質變都不是一個短暫的過程，如果中層管理者沒有持之以恒的“舉輕若重”，做好每一個細節的務實精神，就達不到“舉重若輕”的境界。

　　4、影響力

　　如果說傳統意義的領導主要依靠權力，那么現代觀點的領導則更多是靠其內在的影響力。一個成功的領導者不是指身居何等高位，而是指能夠憑借自身的威望、才智, 把其他成員吸引到自己的周圍, 取得別人的信任, 引導和影響別人來完成組織目標的人。并且使組織群體取得了良好績效。領導者的影響力日漸成為衡量成功領導的重要標識。

　　一個擁有充分的影響力的中層領導者, 可以在領導崗位上指揮自如、得心應手, 帶領隊伍取得良好的成績;相反, 一個影響力很弱的領導者, 過多地依靠命令和權力的領導者, 是不可能在分隊中樹立真正的威信和取得滿意的領導效能的。

　　5、培養他人的能力

　　優秀的中層管理者更多的關注員工的潛能的開發，鼓勵和幫助下屬取得成功。安排各種經歷以提高他的能力，幫助他成長。

　　松下公司的領導者認為，如果指示太過詳盡，就可能使部屬養成不動腦筋的依賴心理。一個命令一個動作地機械工作，不但談不上提升效率，更談不上培養人才。在訓練人才方面，最重要的是引導被訓練者反復思考、親自制定計劃策略并付諸實行。只有獨立自主，才能獨當一面。對中層管理者而言，最重要的工作就是啟發部屬的自主能力，使每一個人都能獨立作業，而不是成為惟命是從的傀儡。

　　6、帶領團隊的能力

　　管理從來不是一個人的事情，富有發展潛質的中層管理者表現出團隊取向的工作風格，他們樂于協同作戰，在實際管理工作中，他們是“領頭雁”，是足球場上的“ 靈魂人物”;他們善于營造一種團隊協作、平等溝通的文化氛圍;他們堅信1+l>2，善于運用頭腦風暴放大集體的智慧;他們以開放的心態歡迎批評、面對沖突，從來不放棄尋找最好的問題解決辦法;他們彼此欣賞，鼓舞士氣，關注團隊成員的共同發展。

　　團隊合作對中層管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據統計，管理失敗最主要的原因是中層管理者和同事、下級處不好關系。

　　對管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊，去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期是對公司有害的。因此，一個優秀的中層管理者決不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。

　　優秀的中層管理者要具備的能力：

　　一：中層領導的影響力

　　決策力可以靠經驗、靠助手、靠智慧;領導力和和執行力可以靠制度、職責、權力，只有影響力是靠人格、靠領導者個人的威信、以自己的個人品質影響團隊的思想、行為、習慣甚至甚至決策。我們要提高中層領導者的影響力，首先要知道什么是影響力?所謂影響力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的影響力。

　　在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統，領導者的個性特征和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織戰略與經營目標的制定以及實現的過程都與企業的領導者本身的領導能力直接相關。

　　二：中層領導的學習力

　　學習力，是指學習的動力、能力和毅力，如果企業的全體成員能全身心投入并獲得持續增長的學習力，這個企業才是學習型組織。對于今天企業的競爭，大家會說是人才的競爭、資源的競爭等等，但是學習型組織理論告訴我們：企業競爭爭的是有學習力的人才。道理很簡單，學習力強，幾年以后，不是人才會變成人才，是人才會變成高級人才。選擇學習就是選擇進步，沒有學習力就沒有競爭力，提高學習力就是增強競爭力、領導力、創造力。

　　作為中層領導者，應該從理論上、實踐中和相互的交流中學習，不僅要注意學習方法，更要有正確的學習態度。要學習，就要學自己現在和在可預期的將來需要的東西;要學習，就要學習如何處理已經發生、正在發生或即將發生的問題;要學習，就要學習能夠符合企業實際情況并能在使用中可以行之有效的東西。

　　對于現在的我們而言，學習已經成為不可忽視的一種需要，時間在流轉，我們在一天天變老，世界卻在一天天更新，我們與世界的差距在不知不覺間擴大。于是，我們知道自己的生活需要知識的填充，需要知識的完善和積累。所以，學習已經成為職場人必須要做的事情—甚至可以說，學習力的競爭成為企業競爭和個人職場競爭的決定性因素。

　　三：中層的變革力

　　變革是不可避免的，很多協作的、自組織的系統已經開始在全球范圍內進行轉變。作為21世紀的中層領導者必須了解這些系統，了解如何與它們共同致力于成功的跨國界和跨文化協作——協作(collaborative)要求更高層次上的思考和溝通，要求理解協作的核心價值觀以及在全球層次上與協作的、自組織的系統合作的原則。

　　過去的那種“命令和控制”型的CEO很難在當今這種高度互聯、合作的環境中生存。“協作型領導”的論調到處都是，所謂協作型領導是指那些情商高、擁有廣泛人脈、通過向追隨自己的人授權而不是根據組織結構圖進行管理的人。管理大師HerminiaIbarra和MortenT.Hansen認為，這顯然不是你父親那個年代的CEO——那些希望成為協作型領導者的人需要全新的工具和技術。

　　四：中層的協作力

　　把組織內外的人和觀點連接起來。領導者們應該扮演“全球連接者”的角色，不斷地同員工、客戶、思想領袖以及其他行業的同僚保持聯系，并且在組織內部分享智慧。“為了將他們所在的組織同更寬廣的世界連接在一起，協作型領導不僅僅需要同傳統領域建立聯系——本地俱樂部、行業協會、客戶和供應商關系——他需要更廣泛的聯系。”

　　五：中層管理的文化力

　　大量研究表明擁有不同文化背景的人組成的團隊會比來自同樣背景的人組成的團隊更有智慧。但是識別人才然后將他們融合在一起形成一個不同種族、性別、文化和年齡階段的團隊則需要特別的領導人才。領導者面對融合多種文化的多國人才團隊，必須掌握跨文化管理的技巧。

　　如今，企業面臨的各種挑戰非常復雜，以至于個人或單個組織已經很難解決。要想得到一個長期有效的解決方案，不僅需要組織內部的協調，還需要組織與顧客、供應商、甚至競爭對手之間的協作。領導者必須通過消除內部斗爭和狹隘主義，營

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