我國商業銀行客戶關系管理模式研究

關于我國商業銀行客戶關系管理模式研究

　　一、客戶關系管理的內涵

　　客戶關系管理是現代管理科學與先進信息技術結合的產物，是企業重新樹立“以客戶為中心”的發展戰略，從而在此基礎上開展的包括判斷、選擇、爭取、發展和保持客戶所實施的全部商業過程：是企業以客戶關系為重點，通過再造企業組織體系和優化業務流程，開展系統的客戶研究，提高客戶滿意度和忠誠度，提高運營效率和利潤收益的工作實踐；也是企業為最終實現電子化、自動化運營目標所創造和使用的技術，軟硬件系統及集成的管理方法、解決方案的總和。

　　商業銀行客戶關系管理作為一種新型的管理模式，既是一種先進的發展戰略和經營理念的體現，又是一種新型的商業模式和管理實踐活動；同時還直接表現為以現代信息技術為手段，包括業務操作、客戶信息和數據分析為主要內容的軟、硬件系統集成，是銀行經營活動在高度數據化、信息化、電子化和自動化條件下與客戶全面接觸、全程服務的統一技術平臺和智能服務系統。

　　二、我國商業銀行實施客戶關系管理的必要性

　　1.商業銀行實施CRM是對銀行從傳統經營模式向新經營模式轉變的適應。

　　隨著經濟進入信息和知識經濟時代，企業的生產方式和居民的生活習慣正在發生巨大的變化。當代，消費者希望獲得更快捷和更便利的服務，企業也希望獲得更優質和個性化的服務，而商業銀行的傳統經營模式已難以適應這種新要求，正逐漸朝著新經營模式轉變。

　　當前，利息收入仍是銀行收入的主要來源，但是隨著金融市場的進一步發展繁榮，企業和居民的融資和投資渠道的增多，金融服務收入、金融創新產品的收入必將成為商業銀行利潤的主要來源。此外，商業銀行傳統的依靠分支機構數量而形成的規模優勢也難以發揮原有的作用，未來的發展必然會從追求“規模效益”轉向挖掘“客戶效益”。正是在此背景下，客戶關系管理才逐漸被國外許多銀行廣泛地應用和實施。CRM作為一種改善企業與客戶之間關系的新型管理模式，主要通過將企業的內部資源進行有效的整合，對企業涉及到客戶的各個領域進行全面的集成管理，使企業以更低的成本和更高的效率最大化地滿足客戶需求，并最大限度地提高企業整體經營經濟效益。

　　2.我國商業銀行實施CRM是加入WTO經營環境下打造新的核心競爭力的需要。

　　當前，我國銀行業總體格局可劃分為4家國有獨資商業銀行。10家股份制銀行和90家城市商業銀行，隨著網上銀行和金融電子化的快速發展，我國銀行原先在分支機構數量和分布上的優勢正逐步消失，而在資本比例、經營的業務。客戶資源的爭奪和服務質量等方面，與外資銀行還存在很大差距。

　　隨著我國加入WTO，外資銀行與我國商業銀行的競爭在范圍上將逐步擴大，最終將全面鋪開。從業務領域來看，外資銀行將加大吸收企業外匯存款和個人外匯儲蓄的力度，造成國內銀行外匯存款分流；以服務優勢（特別是電子化的個人理財服務）克服分支機構較少的劣勢，下大力氣增加人民幣儲蓄存款所占份額；以匯款。托收和信用證業務為重點，爭奪風險小，利潤高的國際結算業務；鞏固在三資企業貸款業務方面已有的傳統優勢，同時拓展新的貸款業務領域；以信用卡為核心和基礎，發展綜合性國際零售業務；并開辦各種風險小、壞賬少。收益穩定的個人消費信貸業務。

　　從客戶群體來看，外資銀行與國內銀行將展開對“優質客戶”的爭奪在公司銀行業務方面，主要包括跨國公司、外商獨資企業、中外合資企業以及我國的外向型企業。大型集團公司。高新科技企業。在個人銀行業務方面，主要是那些有比較穩定的工作和收入、受過高等教育、個人理財愿望比較強、容易接受新鮮事物的客戶。這些“優質客戶”多數在我國經濟相對發達地區，而這些地區正是外資銀行到我國“搶灘”的登陸之地，并且這些客戶最有可能率先接受網上銀行，這有利于外資銀行發揮其電子化金融服務的優勢。

　　面臨著外資銀行的上述壓力和挑戰下，我國銀行必須加快客戶關系管理的建設，通過CRM系統對大量和零散的客戶信息進行分析，找出各種數據之間的關聯性，并設計和衡量客戶的需求、贏利能力，信用度、風險度、滿意度和忠誠度等指標，從而為優質客戶提供滿意的服務，為銀行管理層提供準確及時的決策支持，為我國銀行提升競爭能力和贏利能力。

　　三、我國商業銀行實施客戶關系管理的現狀及其存在的問題

　　1.我國商業銀行實施CRM的現狀。

　　客戶關系管理理念引入中國已經有幾年的時間了，國內CRM市場已經從單純的概念炒作階段。理念推廣階段逐漸發展為部分企業試探性的實施階段，有為數不少的國內企業先后嘗試實施了大型CRM系統的部分模塊。銀行業屬于最早的應用領域之一，應用仍然較少，屬于起步階段。當然，客戶關系管理作為中國商業銀行打造未來核心競爭力的利器，目前一些銀行已經制定了相應的CRM應用規劃，如中國工商銀行計劃在“十五”期間啟動客戶關系管理建設；而從長期來看，國內商業銀行目前著力進行投資建設的電話銀行和網上銀行。紛紛推出的綜合業務系統或整合版業務處理系統，以及注入巨資建設的銀行內部網絡、數據倉庫等，也將構成商業銀行CRM系統的有機組成部分。但這些進步離完整地實現CRM還有很長的路要走。

　　2.我國商業銀行實施客戶關系管理存在的問題。

　　首先，觀念更新步伐緩慢。實施CRM，將“以客戶為中心”的理念自上而下地貫徹于整個企業是能夠成功實施CRM的基礎和前提。中國銀行業長期以來對客戶采取的是傳統的“一視同仁”的服務模式。無論對老客戶，還是新客戶，大客戶，還是小客戶，能為銀行贏利的客戶，還是根本不會贏利的客戶均平等對待。不能針對不同的客戶提供不同的需求。由于觀念更新步伐緩慢，所以在全行內推行CRM項目必然會受阻。

　　其次，缺乏理論指導和政策導向。CRM是從國外引入的，是在完善的市場經濟和信息技術廣泛運用的條件下產生的。CRM理念更多的是采用國外應用比較成熟的理念，忽視中國銀行業的行業特點，而完全移植到我國商業銀行肯定是行不通的。

　　再次，信息技術應用水平的限制。信息技術應用水平的限制是制約我國商業銀行推行CRM的主要障礙。目前我國商業銀行還沒有完成以客戶為標識的統一數據庫建設，客戶信息是散亂而不連續的，因而對客戶需求的準確性把握還比較困難。

　　第四，業務和肝技術的運作關系不協調。據有關資料顯示，Gartner Group在調查了近700家企業以后發現，有4296的企業購買了CRM軟件后根本就沒有安裝。CRM的這種應用現狀在中國的銀行業也非常普遍。

　　第五，體制和政策上的約束。我國國有商業銀行在體制結構上都是采用多級遞階結構的系統模式，以追求利益為主要目標的動力結構相對較弱，信息結構在市場約束軟化的條件下也經常失真，決策結構更是由于決策鏈過長而缺乏效率。這樣的體制模式易于控制而又容易失控，對系統信息的反應遠大于對市場信息的反應，因而容易導致官僚化和行為短期化。在這樣的體制結構下，推行CRM缺乏足夠的激勵，實際上還遠不如粗放經營在短期內帶給管理者的直接利益多。

　　四、我國商業銀行客戶關系管理的模式研究

　　1.我國商業銀行實施客戶關系管理的基礎建設。

　　（1）組織結構再造和業務流程重組。

　　在導入一項戰略時，每個企業都應該重視進行組織的再造，戰略方可發揮作用。商業銀行實施客戶關系管理，首先要進行組織結構的變革，通過組織再造，整合內部資源，建立功能完整、交流通暢、高效運作的職能機構。以挖掘和滿足以客戶需求為中心，實現基于客戶交互的業務流程的重構。

　　（2）建立和完善以網絡技術為核心的信息基礎設施。

　　客戶關系管理的產生，是以網絡技術為核心的信息技術的建立為基礎的。銀行要實施客戶關系管理，就首先要從硬件的建設入手，完善以網絡技術為核心的信息基礎設施。如果離開這些信息技術的支撐。客戶關系管理就失去了實施的基礎。

　　目前，我國務商業銀行的相關業務部門都存在自己的管理信息系統，條塊分割，各自為政，并存在大量信息交叉、不全面，不規范、不共享的問題。要把這些廣泛地分散在不同業務系統。不同經營管理機構、不同層次人員中的大量信息集中起來進行有機利用和充分加工，就要建立一個統一的信息系統，使上述的各種系統分別成為其中的一個單獨的模塊，各模塊之間相對獨立又相互聯系，成為一個有機的整體。通過各種轉化方式對以各種方式存在的信息進行數字化加工，形成數字化。標準化、系統化的信息，以利于系統的自主加工。

　　（3）導入分析型客戶關系管理系統。

　　隨著商業銀行應用的不斷擴展和系統的不斷升級，如何高效的管理和利用銀行龐大的、分散的。冗余的客戶數據，是銀行所面臨的最迫切解決的問題。因此，建立分析型CRM系統通常是銀行實施CRM系統的切入點。分析型CRM系統通過統一的CRM數據庫，以及企業應用集成工具將銀行內部其他應用（例如：財務。人事，管理信息系統等系統集成起來，為銀行建立“以客戶為中心”的CRM數據倉庫。

　　（4）建立多渠道的客戶交互服務系統。

　　不論是從國際趨勢，還是從目前國內的實際情況來看，我國商業銀行都不可能單獨發展某一種方式的服務系統的，而應該建立一種融傳統柜臺服務方式。電話銀行、自助銀行和網絡銀行為一體的多渠道的客戶交互服務系統，既可以適應當前的市場實際情況，又可以達到削減成本的目的，還可以實現在為客戶提供全方位服務的同時完成對客戶的相關信息的收集，加工等目標。建立多渠道的客戶交互服務系統，應當以網絡銀行（WebBank）和呼叫中心（CallCenter，也就是電話銀行）的建設為龍頭。

　　對于一個擁有多渠道的銀行來說，如何實現多個不同渠道之間信息的共享，包括不同分行之間客戶信息的共享也是非常重要的。統一的信息訪問接口和交易處理平臺，不僅可以對所有信息進行更好地管理，并及時整理和更新，同時還保證了銀行內部信息的一致性，同時也對銀行各項新的業務模式、業務品種的發展起到關鍵性的作用。

　　2.我國商業銀行實施客戶關系管理的具體步驟。

　　（1）收集客戶信息。

　　銀行要進行客戶細分，針對不同客戶的需求提供個性化服務，確立自身的市場定位和經營戰略，就必須對自身客戶的價值有一個更加全面深入的了解。要解決這個問題最直接的辦法就是在與客戶的接觸中盡可能多地搜集與獲取客戶各方面的信息，在保護客戶商業機密和個人隱私的法律前提下，對群體客戶信息進行深層次。多視角的分析，對社會金融機構的客觀數據和結構性變化進行對比分析，建立一個完整、科學、客觀的客戶需求及市場變化的信息分析制度。這個信息收集的過程應該是漸進的、動態的。銀行可以通過建立客戶檔案的形式來實現對客戶信息的收集與整理。

　　（2）對客戶進行分類分析，確定“金牌”客戶。

　　對于銀行的客戶關系管理來說，最困難的是識別目標客戶。從某種意義上來說，“金牌”客戶即是銀行的目標客戶。銀行將力量集中到與這些“金牌”客戶的交易上，會取得比對所有客戶“一視同仁”多得多的利潤。

　　一般來說，確定“金牌”客戶的基本方法是測算客戶貢獻度，這在目前已沒有什么技術問題，在設定部分參數的前提下非常簡單地應用軟件就能做到。對于公司客戶和機構客戶來說，按客戶貢獻度很容易對現有客戶結構進行初步界定，并在此基礎上劃分為不同類別。考慮到我國企業目前的行業管理和系統管理特征很強，特別是同行業和同系統企業的需求偏好基本趨同，為便于服務、管理和挖掘更大的市場份額，按行業和系統進行分類、監測和管理非常必要。

　　（3）滿足“金牌”客戶差異化需求，培養客戶忠誠度。

　　客戶的忠誠度與銀行的利潤之間具有很高的相關性。當銀行發掘出“金牌”客戶后，就要根據對“金牌”客戶信息的分析，針對他們的需求，提供個性化的服務，提高客戶滿意度，培養這些客戶的忠誠度，從而提高客戶終生價值。

　　客戶需求具有多樣性，差異性和變化性等特征，因此由客戶需求而導致的金融服務要求也是豐富多彩的。從CRM的觀點看，為便于管理起見，銀行要不斷地準確判斷在客戶需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并適時采取相應的政策。基本需求具有相對穩定性，銀行所要做的還是圍繞方便、快捷和安全，搞好優質服務，提高客戶的交易量；而對于特殊群體或單個客戶的特殊需求，則必須制定特殊政策，提供具有個性化的“組合式套餐”服務。公司客戶的基本需求，主要包括結算。融資、現金、擔保、信用評估、咨詢等。現在任何一家商業銀行基本上都能為客戶基本需求提供無差異服務，因此在客戶選擇銀行時都不存在多少優勢可言，如果有差別也只體現在銀行品牌效應、個人關系資源和銀行員工素質及服務方面。要留住“金牌”客戶，真正有意義的工作是發現客戶的特殊需求，并適時予以滿足，以提升客戶的依賴性和轉戶成本。

　　（4）改造和分化非“金牌”客戶。

　　非“金牌”的客戶不能給銀行帶來較大利益，有些甚至會損害銀行的利益。按照傳統的客戶關系管理理論，銀行應該逐步退出或擯棄這部分客戶群體。但是，依托高速發展的信息技術，銀行完全可以通過有效手段對他們進行分析，在此基礎上將其進行分化和改造。首先，對于具有較大潛力的成長型客戶，銀行可以通過提供適合成長型客戶需要的投資理財服務，幫助客戶成長，在客戶的成長過程中與其建立緊密的合作關系，從而將這類客戶改造成潛在的或現實的金牌客戶：其次，對于某些具有共同特征的一般客戶進行分析，深入了解其具有共性的投資理財需求，對其的投資行為進行引導和規范，開發出一些建立在現有技術基礎上、具有較強針對性的、以自助服務為主的投資理財服務，客戶群體較大，維護技術含量和維護成本較低，以方便快捷為客戶滿意標準；第三，對于除上述兩類客戶以外的客戶，銀行無論采取什么服務方式均很難獲得利潤。為此，銀行就應采取拋棄策略，通過提高服務門檻等方式使客戶自覺地轉投其他銀行。

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