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如何做好企業管理

時間：2023-12-26 12:36:20 煒玲管理

如何做好企業管理

　　對于一個企業來講，管理的目的是為了把事情做好，可以通過科學的方法、合理的分工、明確的職責，實現人盡其才和物盡其用，從而實現高效完成各項工作任務的目的。企業的業務管理和行為管理應該是相輔相成的，就像人的兩只手一樣，要配合起來才能更好的發揮管理的作用。如果其中任何一只手出了問題，都會對管理的整體帶來損失，甚至讓企業管理停滯不前，受到嚴重的阻力。下面是小編精心整理的如何做好企業管理，歡迎閱讀與收藏。

　　如何做好企業管理

　　理念一：信息觀念

　　經濟信息作為信息的一個種類，它可分為廣義和狹義兩種。廣義經濟信息是與整個經濟運動有關的各種信息，它們從不同程度來反映經濟運動的變化及特征。狹義經濟信息則是指經濟運動過程中直接反映出來的各種信息。企業營銷的最終目標市場是國際市場，國際市場上所傳遞出來的各種經濟信息必須及時收集。

　　理念二：風險觀念

　　企業想在市場上激烈競爭，就必須充分了解經營的風險性，確立風險觀念，要敢于、善于進行風險性經。外向經營的風險性包括信用風險、匯兌風險、商業風險、價格風險、運輸風險以及政治風險等。

　　理念三：決策觀念

　　企業的經營決策是在國內、目標、原則和方法，是作為市場形勢分析基礎上的客觀規律和實際情況依據，對企業總體發展和各種重要經營活動的經營目標、方針和策略，做出正確抉擇的工作。它包括投資決策、企業生產方向決策、新產品開發決策、建立合理產品結構決策、銷售策略決策、價格決策、企業改造和技術引進決策。

　　理念四：相對優勢觀念

　　各企業必須分析優勢、發揮優勢、創造優勢、揚長避短、趨利避害。國際品牌網(br8.com)了解到我國沿海地區按照相對優勢原則，組建的企業集團具有體現資金、技術相對集中運用的組合優勢和規模經濟的綜合效應，將成為我國沿海地區出口創匯、發展外向型經濟的主力軍。

　　理念五：商品國際化觀念

　　企業必須樹立商品國際化觀念，為了使企業生產的產品在國際市場上實現其價值，必須做到產品設計、產品質量規格和檢驗方法的技術規定國際化。產品品種配套國際系列化，零部件國際通用化。

　　理念六：人才觀念

　　在企業競爭如此激烈的環境下，說到底都是人才之間的競爭，在我國眾多企業當中最薄弱還是科學和教育。企業務必要樹立起人才營銷觀念，才能生存發展起來。

　　如何做好企業管理

　　一、能夠制定合理的目標

　　如何做好一個管理者?首先一定要制定合理的目標。作為管理者的任務，實際上是在工作的過程中去找到并制定合理的目標。設定目標最關鍵的是設定個人的目標。設定個人一年的目標，一個季度的目標，甚至一個月的目標。因為我們只有把目標分解到個人，我們才有希望實現我們的目標。

　　二、能夠果斷的做出決策，妥善的處理問題

　　處理問題，做出決策，要以市場為主導，以客戶為中心，以員工為主體，處理事情既快又穩，公司、員工、客戶都滿意;一步實際行動比一大堆沒用的企劃更重要;

　　三、懂得放權

　　放權不是放縱，給下屬一定的操作空間和決定事情的權利，這樣當市場上出現問題時能第一時間處理好，在客戶面前也能體現我們工作的效率和服務的水平;授權還能激發下屬工作的積極性，當然授權還要看下屬的能力大小決定授權多少，授權之后還要進行時時監督和控制，防止權力濫用，要充分信任自己的下屬但是不能放任不管。

　　四、組建一個成功的團隊

　　如何做好一個管理者?一個好的管理者應該成為孜孜追求團隊整體貢獻的榜樣，把一部分的精力放在人才梯隊的培養和管理的規范化上，不爭功、不搶利，建設一個堅不可摧、百折不撓、人才輩出的團隊才是至關重要的。

　　五、能知人善任

　　了解每個人的優缺點并依據個人的特質安排在合適的位置上，給其充分展示自己的空間，讓其自由自主的做事情，“授人以魚不如授人以漁”。

　　六、善于溝通

　　管理者作為下屬與公司高層之間一個聯系的紐帶，要使之上下通暢，使信息交流更加真實，使公司更能制定出合適的戰略方案，使員工更能真實的理解公司的做法并貫徹執行。

　　如何做好企業管理

　　一、企業管理的“三層四治”

　　筆者曾在不同規模的企業做過多年管理工作，也實踐過各種管理方法，現把個人認為最行之有效的方法介紹如下，僅供各位老板們參考。

　　筆者認為，好的管理應該是“看人下菜”，您的企業如果有100人，您就做100道適合各人口味的菜，這樣，您的員工才會快樂，才能迸發出激情和創造力，這也就是所謂的個性化管理。但是，這似乎又是辦不到的。怎么辦呢?我們通過研究人心人性發現，人是分層次的，而相同層次的人的價值觀又是基本一致的，這就給了我們一種可能：把100個人，按能力、需求、價值取向等大致相同的“口味”分成三個“盤子”，這樣做幾道菜就可以基本滿足全體人員的需要了。這三個盤子，就是大家經常提到的核心層、緊密層和松散層。

　　上述三層人員，有著不同的思想境界和不同的分工責任以及不同的利益訴求，因而在管理上要區別對待。

　　企業的發展，當以緊密層為要。緊密層的員工，多數是部門領導，他們能力大選擇的余地也大，可是獲取的報酬，遠沒有核心層的多。對這個盤子的人，要實行儒家的“禮治”;松散層負責最前沿的個案作業，熱情難以持久，往往在別人的推動下才出成績，所以對這個盤子的人，要實行墨家的“人治”;公司的運營機制，必須要靠制度確立下來，在執行制度方面，要實行法家的“法治”;每個人都有缺點，甚至每個人都知道自己的缺點，管理者不要老是揪著人家的缺點不放，對待缺點，最好能實行道家的“不治”(無為而治)。

　　一般來說，核心層為決策層，緊密層為組織層，松散層為作業層。這三層一級“勾”著一級，共同組成公司的執行力。

　　明晰了管理的分類層次，我們就不難發現，決策層是“帥”，組織層是“將”，作業層是“兵”。如果兵隨將轉，將聽帥令，一級“勾”著一級，一層管著一層，各項工作就會有條不紊，循序而行。反之，如果“勾”錯級次，就會引發內亂。

　　這絕不是聳人聽聞。最近熱播的電視連續劇《紅日》，給我們上了一課。張靈甫由于友軍見死不救，被華野圍殲在孟良崮上。為什么友軍見死不救呢?表面看起來是因為張靈甫狂妄，得罪了其他將領，其實張靈甫的覆滅絕不是他的狂妄造成的。張靈甫無論有多么狂妄，同僚只會對其鄙棄或者憎惡而已，斷不會到了為了置其于死地而犧牲國家利益的地步，是蔣介石這個老板，越著國防部、剿總司令部、兵團司令部直接抬舉他，讓各級下屬都不舒服，所以大家才心照不宣，陽奉陰違，見死不救的，可見，越級的危害有多大。

　　二、“人性化”管理與“人情化”管理的比較

　　所謂“人性化”管理，就是在管理的時候要洞察人心人性，要符合人心人性。也就是要“以人為本”，而以人為本的核心是以利益為本，以利益為本就要尊重自私。

　　自私是人類特有的一種現象，它不同于動物的本能，也有別于個人的貪婪。動物的本能是吃飽而已，沒有占有剩余財產的欲望;自私則是人類社會普遍存在的有尺度的占有，而貪婪是對占有的一種沒有尺度的瘋狂。人如果不自私，社會就失去了立法的依據，所以，私而不貪，是應該受到尊重的。

　　自私的外在表現是“為我所用”。

　　自私需要心理平衡，心理不平衡是由比較產生的。所以在管理中要特別注重當事人對利益分配的心理感受，不能用絕對平均來對待，“他”感覺合理才合理。

　　自私需要尊重個體的存在。領導不可忽視任何員工的存在，您如果忽視了他的存在，他就要釋放干擾。

　　自私要求團隊成員共同成長。所謂“一人得道，雞犬升天”就是這個道理。如果其他團隊成員不能跟著“升天”，他們就會拉住你不讓你“得道”，如果其他團隊成員能夠跟著“升天”，他們就會托著你讓你趕快“得道”，這也是民族的特點之一。

　　自私需要得到真正的實惠，這是培養員工忠誠度的基本要求。

　　所謂“人情化”管理，就是老板淡化了上面所說的幾點，特別注重與員工培養“感情”，他們或者靠與員工掏心窩子拉近距離，或者畫大餅讓員工產生短暫的激情，要么就是額外給些小恩小惠來籠絡人心。這樣的做法，有用有效但有限，久而久之，員工就會覺得老板淡如白開水。

　　人變化最快的也是最靠不住的就是“情”，過分講情的人也必然為情所累。作為公司的最高統治者，老板必須“不愛”自己的員工，因為無愛才能使管理更有效。

　　筆者早年曾對諸子顯學進行過比較，發現流傳下來的幾大家都是不講情的。儒家講仁，講義、講理、講智、講信，講忠、講恕，文講理，詩言志，就是不講情;道家忘情于山水之間，清心寡欲，自在逍遙;墨家尚賢、尚同，不管有情無情，情大情小，講的是絕對服從;法家執法如山，絕不變通，可以說是殘酷無情;就連后來傳入中國的佛家更是忌情絕情。從上面可以看出，雖然各個流派各有優劣，但有一點是相同的，那就是很少講情。歷史上有沒有重情的流派呢?估計應該有，只不過沒有流傳下來罷了。

　　奉勸各位老板做事要講規矩，千萬不要與員工“海誓山盟”，也不要相信員工對你的海誓山盟，誰相信了這種海誓山盟，誰就會上當受騙，到時候損失的只能是你的人格和財富。

　　其實“海誓山盟”是因為有的老板喜歡搞個人崇拜誘發出來的，員工也知道是逢場作戲，只不過是將計就計，反正最后吃虧的只能是老板自己。

　　三、確定性管理與藝術性管理的對接

　　確定性管理，就是在人、財、物的使用上，要做到三定，即：定性、定度、定時。不能確定的管理，等于沒有管理。三定，就是什么人做什么事，做到什么程度，以及在什么時間內完成，有一個明確的界定。任何一件小事，全公司都知道這件事應該歸誰管。甚至管的是否到位，每個人都有統一的評判標準。這樣，管理脈絡就會清晰，管理程序就會簡單，工作效率就會大幅度提高。

　　記得讀初中時，曾學過韓非子的寓言故事。有一篇說是韓昭王午睡，醒來發現身上蓋了一件衣服，就問左右誰給他蓋上，左右回答說是管帽子的蓋的。于是韓王便吩咐把管帽子的和管衣服的一起拉出去砍頭。

　　這就是法家的理念，到現在依然有著借鑒意義。有效的管理，就是要員工做到不缺位不越位，否則就會有令沒人行，有禁無法止。

　　藝術性管理，是指一樣的話不一樣的說，一樣的事不一樣做。這個不一樣，就是揀客體樂于接受的去說、去做。也就是管理的內容雖然沒變但形式卻變了。

　　四、商場不是戰場

　　俗話說，商場如戰場。但從另一個角度分析，這兩者卻有著根本的不同。具體表現在兩個方面。第一，戰場上，如果君弱臣強，就有可能臣把君推翻，而且連說理的地方都找不到，所以有的君不敢用能臣，即使用了也做不到用人不疑。而老板卻可以放手讓能人去干，老板有法定的分配權，永無被推翻的顧慮;第二，戰場上能夠讓部眾拼死，置之死地而后生，是為保命而戰，而商場上“士兵”是為“勢”而戰，為利而戰。企業如果失去了勢，員工如果得不到利，老板玩的所有的 “情”都變成了花言巧語，員工也會跑到“敵人”那邊，所以商場上發生“投敵現象”就比較正常。這也提示老板們，要做企業家，不要搞“山頭主義”，狹隘的山頭主義是靠不住的。

　　五條建議：定戰略、設遠景;提要求、倡良風;選人才、定標準;建制度、理流程;查現場、糾偏差。

　　一、定戰略、設遠景

　　中小企業定戰略要腳踏實地，切忌好高騖遠，更不要人云亦云，也就是說不要動不動就提什么行業第一、全球第一的虛假口號。企業要有長遠目標，但要分階段，短、中、長(期)目標要滾動制訂，實現一個目標，再向更高目標邁進。這是辯證的統一，沒有長遠目標，企業發展沒有方向，也不能激發員工斗志，沒有務實的短期目標，企業就不能平穩前行。

　　二、提要求、倡良風

　　企業發展早期倡導良好的風氣最重要，而不一定需要面面俱到的制度。也許就是幾句口號、幾條要求就能管用。企業老板一定要鮮明地提出自己的要求，培養員工良好的行為習慣。這一過程其實就是倡導和培育企業文化的過程。企業文化是企業成長的基因密碼，基因優良壽命就長，基因不良肯定短命。開業初期，如果不能打下良好的思想基礎，企業大了，再想扭轉難度會很大。那些迅速崛起又很快倒閉的暴發戶企業就是最好的反面教材。

　　三、選人才、定標準

　　當企業有了一定規模，老板的重點就要轉向人才選拔。除了關鍵崗位人才需要老板親自出馬之外，企業的其他人才選拔只需要老板確定選拔標準即可。但不論高管人員，還是基層人員，其用人標準、工作要求，老板都必須親自審定。老板還有一個重要的工作就是拓展人才發揮作用的舞臺、協調人才相互配合，把企業已經形成的好習慣、好傳統灌輸給全體成員。

　　四、建制度、理流程

　　企業成長之后，特別是隨著人才隊伍的擴大，人們各自的習慣或經驗相互交匯一定會產生沖撞、產生矛盾，出現扯皮推諉現象。

　　初次出現很正常，但長期不解決就不正常了。這個時候就到了企業建章立制的時候了。防止同樣錯誤再次發生、或避免矛盾激化，需要總結經驗、吸取教訓，以統一大家的思想和行為，大家共同協商，形成規范，以防再犯或重復發生。這就是訂立制度。解決責任不清、或辦事效率低下的最好辦法，就是梳理流程，統一做事方式。這些都是長效解決方案。否則，單個問題單個解決，老板就始終是一個救火隊長，疲于奔命。

　　五、查現場、糾偏差

　　如果你的企業人才齊備、制度健全、流程規范，老板是不是就可以高枕無憂，放手不管了呢?答案顯然是否定的。企業管理就是不斷發現問題、解決問題的過程。如果企業基礎牢固，人才齊備，老板是可以管得更愜意、更自如一些，就像王石可以周游列國，而他的萬科仍然高速運轉一樣，但并不等于王石旅游時放棄了公司的管理，老板要舉重若輕，抓大放小。這個時候，老板要做的就是巡視企業，深入基層、深入現場(既包括企業內部現場，也包含產品銷售現場)，走訪員工、客戶、消費者，了解他們對企業產品和服務的看法，從中發現企業管理和產品的不足，從而糾正錯誤、改善產品質量，提高管理和服務水平。

　　企業管理需要從以下幾個方面入手：

　　1、管理創新要從組織結構創新入手

　　2、企業領導人要有遠見卓識、格局大、眼光準、胸懷廣、有思想、有精神

　　3、調懂得戰略和運營

　　4、建立完善的員工薪酬獎金、獎懲、培訓、股權激勵制度等內部待遇體系

　　5、搭建團隊、帶團隊、建設團隊

　　這些基本要求有了提升，做好企業管理就不在話下了。

　　一、管理創新要從組織結構創新入手

　　企業組織結構是企業組織內部各個有機構成要素相互作用的聯系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現共同目標而協同努力。從微觀角度來說，管理創新首先要從企業組織結構創新入手。

　　企業組織結構必須與企業內外部因素保持動態的平衡，由于各種內外部因素總是處于不斷變動之中，企業只有及時發現組織結構產生的問題，并采取相應改進措施，實施組織結構的局部或整體調整，才能保持組織的高效運轉。組織結構與企業經營戰略，管理體制的變化、企業規模、環境變化等因素緊密關聯，相互協調、相互制約。

　　比如電力企業改革、發展不斷推進的形勢下，企業的戰略定位、市場環境等都發生了不同程度的變化，企業的組織結構適時要作出合理的變革。組織結構的選擇要講究整體最優、講究高效率、講究調和，減少不必要的層次和摩擦。

　　對于一個企業來說，如果部門多，則分工細，有利于專業化，有利于本部門人員的管理，有利于局部的優化。但從企業整體來看，部門多的同時，帶來的是分散，造成的是部門間的協調難問題，增加的是管理成本。

　　談到組織，其中重要的一點包括組織的制度。比如，電力企業在長期的運作過程中，逐漸形成了一種固有的模式，即企業發展過程中形成的從工作程序到行為方式、管理方式、思維習慣、價值觀念等方面成為某種內在一致的特定類型的狀態。

　　這是長期積淀的結果，也表明企業發展已達到某種穩定狀態、這種模式在企業不少干部職工中已根深蒂固。要轉變觀念，首先要打破模式，進行革新，以機制、制度來促進職工觀念的轉變。

　　二、企業領導人要有遠見卓識、格局大、眼光準、胸懷廣、有思想、有精神

　　俗話說“一將無能累死三軍”、“兵熊熊一個、將熊熊一窩”，做好企業管理，首要的是企業領導人要強有力。

　　企業領導人，即董事長的英文是Chairman（準確的說是Chairman of the Board），是股東利益的最高代表，理論上講是公司管理層所有權力的來源。

　　企業領導人既是企業戰略決策的制定者，也是企業管理層的任命者，更是企業的精神領袖。

　　可以說企業領導人是企業管理思想、企業精神的來源，直接決定了企業管理的定位、方向和風格。

　　所以要想做好企業管理，企業領導人必須：

　　有遠見卓識、格局大：能夠帶領企業走到符合未來發展的道路上；

　　眼光準、胸懷寬廣：能夠準確地識人、用人、留人、容人，廣納人才；

　　有思想、有精神：對管理有自己獨到的認知、見解，能以身作則把好的管理精神傳遞給企業。

　　三、能調懂得戰略和運營

　　一個好的管理首先要學會“安”老板和領導的心。

　　跳出瑣碎的事務，團隊管理中重視的是降低成本、提升效率、促進目標、達成結果、把管理團隊變成經營團隊，更多精力在市場運營、顧客和人才培育方面。一個管理如果被事務性困住了，凡事都親力親為，他的團隊業績很難出來。

　　培養戰略思維，管理是絕對不能和公司文化和價值觀脫節的。戰略是你對未來的判斷，也是團隊的核心執行。所有的目標成果，和執行力緊密相扣。如果管理不清楚公司的戰略，很容易會跟公司背道而馳。

　　在經營層面上，企業是以客戶為中心，客戶來源于市場，所以身為領導你要走出去，而不是在管理狹小的瑣碎的事務上。

　　如果你的團隊現在還沒有能夠幫你處理事務，分擔這些工作的員工，你就要用心去培育了，先診斷團隊工作流程，崗位進行分析，人員狀態以及自身管理水平存在的問題。只有先認清了自己，才能在內部發展團隊，進而擴充市場。

　　四、建立完善的員工薪酬獎金、獎懲、培訓、股權激勵制度等內部待遇體系

　　做好企業管理除了用制度、流程、標準管理好工作，還要管理好人，

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