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管理者的三大能力

時間：2024-05-17 18:07:41 智聰管理

管理者的三大能力

　　如果你翻開了任意的管理的教科書，就基本都會看到管理者的三大能力的說法了。出自當時在哈佛商學院任教的年輕學者羅伯特卡茨。卡茨說管理者有三大能力：技術能力、人際能力和概念能力。下面是小編整理的管理者的三大能力，希望能夠幫助到大家。

　　【1】管理者的三大能力

　　一、技術能力

　　技術能力就是專業能力。當財務經理，得懂財務;當人力資源經理，得懂人力資源;當汽車公司的營銷總監，得懂營銷，還得懂汽車。技術能力主要來自經驗。這些就是技術能力，就是專業能力。

　　二、人際能力

　　人際能力很容易理解，就是跟人打交道的能力，包括上級、下級、平級、客戶、合作伙伴，等等。人際能力大致等同于情商。

　　三、概念能力

　　概念能力就是分析能力，就是一般性的認知能力。就是有人給你講一個問題，講了半天都說不清楚，你說：你要說的是不是這個意思？他恍然大悟說：對，對，就是這個意思!這種能力，就是概念能力。

　　把管理者的能力分為技術能力、人際能力和概念能力也是一種概念能力。看到事物的本質、看到事物的聯系，都是概念能力。概念能力主要是智商。

　　【2】管理者三大能力的解讀

　　在現代組織中，管理者的角色越來越重要，他們不僅是團隊的引導者，也是策略決策的關鍵執行者。著名管理學者羅伯特·卡茨（Robert Katz）提出的管理者三大能力模型為我們理解這一角色提供了寶貴的框架。這三種能力——技術能力、人際能力和概念能力——構成了管理者成功的基石。

　　首先，技術能力是管理者的基礎。

　　對于任何一位基層管理者來說，這是他們必須掌握的首要技能。無論是財務經理的會計知識，還是產品經理的市場分析，技術能力確保了管理者能夠有效地執行其職責，對團隊的工作有深入的理解和指導。這種能力是管理者在專業領域內的權威和信任的來源。

　　然而，隨著管理者職位的提升，技術能力的重要性逐漸讓位于人際能力和概念能力。

　　人際能力，即與他人溝通、協調和合作的能力，對于中層管理者來說尤為關鍵。在這個階段，管理者需要協調不同部門和團隊的工作，確保信息的有效傳遞和團隊成員之間的和諧協作。

　　概念能力是高層管理者的核心技能。這不僅僅是一種抽象思考的能力，更是一種系統性的思考，能夠看到組織的整體和大局。高層管理者需要具備戰略眼光，理解不同部門和市場之間的相互關系，以及如何將這些元素整合到公司的長遠發展計劃中。

　　在自己的職業生涯中，管理者必須不斷地平衡和發展這三種能力。

　　技術能力是基礎，保證了工作的專業性和準確性；人際能力是橋梁，確保團隊的順暢運作和團隊精神；概念能力則是指南針，為組織指明方向。

　　在實踐中，這意味著管理者需要不斷學習和適應。他們可能需要參加培訓課程來提升技術能力，通過團隊建設活動來加強人際能力，以及通過參與戰略規劃來鍛煉概念能力。同時，管理者還需要意識到，隨著職位的變化，這三種能力的相對重要性也會發生變化。

　　例如，一個從技術崗位晉升為團隊領導的工程師，可能需要更多地依賴于人際能力來管理團隊，而不是僅僅依靠技術專長。而一個中層管理者在晉升為高層管理者時，可能需要將更多的精力投入到概念能力的培養上，以便更好地理解市場趨勢和制定戰略。

　　總之，管理者的三重奏——技術、人際與概念能力——是他們成功的關鍵。這三種能力相互補充，共同構成了管理者在不同層次上的核心競爭力。通過不斷地學習和實踐，管理者可以在這三種能力之間找到最佳的平衡點，從而更好地服務于組織，實現個人和團隊的共同成長。

　　總結：

　　技術能力是管理者的基石，確保了工作的專業性和準確性。

　　人際能力是管理者的橋梁，促進了團隊的和諧與協作。

　　概念能力是管理者的指南針，指引著組織的戰略方向。

　　管理者的成長是一個不斷學習和適應的過程，需要在技術、人際與概念能力之間找到平衡。

　　隨著管理層次的提升，管理者必須調整其能力結構，以適應新的職責和挑戰。

　　管理者的職業生涯是一個不斷學習和成長的過程。技術能力、人際能力和概念能力是他們必須掌握的三種核心技能。隨著管理層次的提升，這三種能力的相對重要性也會發生變化?；鶎庸芾碚咝枰獜娀夹g能力，中層管理者需要提升人際能力，而高層管理者則需要發展概念能力。通過不斷地平衡和發展這三種能力，管理者可以更好地適應組織的需求，實現個人和團隊的長期成功。

　　知道這三大能力更重要的是要知道這一點：

　　這三大能力，隨著你在組織中的職位的升高，其重要性在發生變化。技術能力越來越不重要，人際能力一直都很重要，概念能力越來越重要!

　　當年IBM請郭士納當CEO，很多人笑：“怎么找一個賣餅干的來賣電腦？”結果郭士納干得很好。因為在銷售員的層面，賣餅干和賣電腦需要的技術能力可能相差較多;但是在CEO的層面，最重要的是概念能力!

　　提問的那個經理人，他的問題(question)暴露了他的問題(problem)。他問“如何駕馭行業經驗比自己更資深的員工”，說明他已經把注意力集中在技術層面了。如果比技術層面，那應該讓那個行業經驗更資深的員工當經理。但是既然他是經理，說明選拔管理者主要看的不是技術能力，他應該多去想如何培養和發揮自己的人際能力和概念能力。這不僅是必要的能力，而且是必須負擔起的責任。

　　讓我用我對領導力的定義來結尾。領導力的核心就是八個字：動員群眾解決難題。解決技術性問題是管理，解決挑戰性難題才是領導。管理者更重要的責任，不是如何“駕馭”員工解決技術性問題，而是如何“領導”他們、“動員”他們解決挑戰性難題。

　　【3】管理者的其他能力

　　溝通能力

　　為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。唯有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

　　所謂的溝通(communication)即是在于將自己的資訊、情感訊息傳達給他人，并且希望借此得到對方反應的一種言語行為。以下羅列的六大重點，就是主管與下屬溝通時，所必須注意的重要事項。

　　1．當你有事情必須求助下屬的幫助時，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進行，又為何會挑選他執行這項任務，以及其他相關的具體事項。若是抱持著“既然是上司所指派的工作，下屬無須知道太多，只要聽命行事即可”的態度，那么，負責協調的中間管理者就沒有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。

　　2．管理者與下屬溝通時，最好避免抱持“高度主管立場”的自我意識；事成之后，不要忘了任務或工作的成功，也是源自于下屬辛苦的執行，故應當給予部屬適當的獎賞與鼓勵。

　　3．身為中間管理職位者，除了要消化上級的命令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。然而，包含動機因素的建設性談話容易為一般人所忽略，所以，千萬不要讓自己成為上級發布命令，再傳達給下屬的傳聲筒，也應避免人云亦云的說話方式。

　　4．管理者與下屬溝通時，不妨在進入談話主題之前，先詢問下屬的意見，才能充分掌握下屬對于接下來的談話內容，所抱持的關心度、興趣，以及理解的程度。

　　5．遇到迫不得已的狀況，導致計劃變更時，管理者必須對下屬坦誠相告，讓其明了情況，并且盡可能告知下一步可能會采取的應變措施，以便讓下屬有時間做好準備。

　　6．當你發現下屬在你下達命令時，臉上總是“按照你說的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時，你就必須開始反省自己平常的言論是否過于獨斷專行，是否因而忽略了下屬的想法與感受，造成下屬對你的不信任。

　　此外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設想的認知。換句話說，管理者應該試著以下屬的角度，看待下達命令者所傳達的訊息內容，并且試著易地而處，去發現自己能否從下達命令者的聲音、姿態、視線，得到理解、認同，以及共鳴。

　　協調能力

　　優秀的管理者必然具備了高度的協調能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內部的沖突視而不見，或是隨著員工的情緒而上下波動。面對沖突事件時，他會召集相關部屬，直接理清沖突的原因，并且在沖突萌芽之際，就立即采取化解之道，甚至化阻力為助力。

　　一般說來，當部屬之間在利益、意見、態度和行為方式等方面，產生了不協調與矛盾的狀況時，沖突往往也會伴隨而來。而這類人事沖突又會對日常的工作秩序造成不同程度的危害，對于公司發展目標的實現，更會產生難以預估的負面效應。

　　不管是哪一類的沖突，總是由道德行為、個人價值觀，以及情感上不能相容的矛盾點所形成，因為每個人的生長環境、脾氣、個性不一，所以會有差異或矛盾是理所當然的。但是，雙方如果一直不能在矛盾點取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那么日積月累的不滿發展到一定的程度后，就會加速沖突的發生。

　　社會學家認為，一個群體之間的矛盾，就像是一個正在充氣的大氣球，必然會越積越多，因此，必須在達到爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避免沖突的表面化。由此看來，管理者適時紓解部屬之間的矛盾情緒，也就顯得格外重要。

　　當組織內部有人對關心的議題或相關人士，做出比較偏激的批評后，負面的評價緊接著就會被廣泛流傳；這種批評充滿了情緒性的反應，而且傳染得相當快速。這些情緒性的態度一旦外顯，就會在組織內部引發對立，尤其是當部分人士的需求無法獲得滿足時，對立的情況將會迅速惡化，嚴重者甚至還會爆發大規模的沖突對峙。

　　舉例來說，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那么當某部分員工的需求得不到滿足，或者認為待遇不公平時，此福利制度的疏失，可能就會被無止境的夸大、強調，進而影響到所有人。如此一來，原本規劃完善、立意良善的福利制度便會顯得漏洞百出，少數人的不滿也演變成全體員工的憤怒。

　　由此可知，一個管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對于情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。

　　值得注意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應當提請組織成員獨立思考，以便集思廣益，讓決策更加符合實際條件。而在決策醞釀階段，管理者應要求成員提供意見，并相互溝通想法，進而尋求各方意見的平衡點。

　　由于每個人思考的角度不同，所以免不了會有意見不合的狀況發生，管理者在面對立場不同的意見時，在初始階段就要進行協調，千萬不要等決策定案后，才讓員工提出反對意見。因為，此時事情的變動性、嚴重性和影響程度，往往會比決策初期要來得高，反彈的聲浪也可能因此擴大，管理者若這時才發現問題而要著手化解，必然會事倍功半，徒增困擾。

　　規劃與統整能力

　　管理者的規劃能力，并非著眼于短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。

　　一般來說，好的管理者在做出攸關組織利益的重大決策后，都會盡快知會各部門，因為當組織需要總動員時，成功的管理者會凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對龐然雜亂的資源時，好的管理者能發揮高度的統整能力，把每一個人安放在正確的工作崗位上，借以發揮最大的團隊力量。

　　然而，無論如何策略規劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是——高層管理者必須有擔當、具有責任感。約翰·米勒(John G．Miller)所著的《QBQ——問題背后的問題》一書中，就曾提及這個概念。我們常常造訪業務往來的公司，向他們提出問題及需求，但是多半都不能立即找到業務負責人，等了半天后，就是沒有人愿意出面說：“對!這件事是我負責的。”

　　米勒在書中提到，有一次，他到加油站附設的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，于是他跑去和柜臺的小姐說：“對不起，咖啡壺空了?！惫衽_小姐一聽，只是站在原地，用手指著不遠處的同事說：“咖啡歸她的部門管。”米勒對她的回應感到驚訝，他心想：“部門？在這個和我家客廳同樣大小的小商店內，還分什么部門？”

　　事實上，許多企業或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問題，各部門常會相互推卸責任，沒有人肯承擔錯誤。米勒認為，多思考一些有擔當的問題才能改善組織、改進生活，每個人都要以“該如何”來發問，而不是以“為什么”、“什么時候”、“是誰”作為主題來提出問題。而且，在敘述事情時，要盡可能包含“我”字在內，而不是一味地說“他們”、“我們”、“你”或“你們”。最重要的是，要把焦點放在具體的行動上，而不是找理由解釋無法行動的原因。

　　對于管理者來說，規劃與統整能力的具體實踐就是“行動”，行動的結果就是解決，不行動只能維持現狀，并讓事情發展停滯或倒退。因此，盡管行動有可能會帶來錯誤，但也會同時帶來學習和成長，所以管理者除了要培養規劃與統整能力外，更要具備高度的行動力!

　　決策與執行能力

　　在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。

　　常言道：“無不可用之兵，只有不可用之將?！币粋€管理者若無法妥善分配公司資源，或者無法制定正確的決策，即使擁有再優秀的團隊也是無用。因此，管理者在制定決策的過程中，要善于采納建言，以及適時征詢部屬意見，就算部屬對決策沒有異議，管理者也不應就此以為自己的計劃完美無誤，或是受到了眾人的認可。因為部屬多半會礙于管理者的職場優勢，而選擇不當面提出批評，所以管理者應鼓勵部屬發表不同意見。

　　至于如何鼓勵下屬發言？管理者可以多用疑問句，少用肯定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時，也可主動提出自己對決策的疑慮，引導部屬提出見解。當管理者廣納部屬的意見后，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。另外值得注意的是，當管理者要采用某位部屬的意見時，也要顧及意見未被采用者的感受。

　　首先，管理者要肯定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語氣說明意見不能被采用的原因，并且盡量不要讓部屬們產生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會產生隔閡或心結，進而劃分為兩派不同的小團體。

　　此外，語言是人類溝通的工具，但是在溝通過程中，經常會發生很多謬誤的情況。這是因為每個人對語言的解讀程度、表達能力不同，所以同樣的一段話，說的人可能自覺十分清楚，但是聽的人卻覺得無法理解。有鑒于此，管理者在確定決策方案，預備下達執行指示時，要注意確認“6W、3H、1R”此十項原則，才能讓部屬確實地執行決策。

　　這十項原則即是：

　　1．What：何事？先傳達清楚要交派屬下做什么事。

　　2．When：何時？即限定事情要在什么期限內完成？

　　3．Who：何人？意即針對何人發布，執行命令。

　　4．Where：何地？該在何地實行計劃？

　　5．Why：為什么？即制定計劃的理由、目的為何？

　　6．Which：何者？即制定策略的施行先后次序為何？

　　7．How：如何做？指實施的方法與手段。

　　8．How many：多少數目？指手中掌握資源的數量有多少？

　　9．How much：多少數量？指執行此事的“力道”、“力度”要有多深？

　　10．Result：意即管理者要設定應達成的預期目標。

　　以上這十項是嚴密的確認重點，但并非要全盤照做一遍，重點是要把它們牢記在心，視情況隨機應變，不要讓自己遺漏任何環節。在按照上列方法確認，并且下達指示之后，管理者接下來的工作，就是掌握全員的執行成效與進度了。

　　培訓能力

　　管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。

　　聰明的管理者會盡量往下授權，讓員工參與可行的計劃，并讓員工代表公司對外洽公，這些都是可以培養員工自信心、決斷力的好方法。事實上，培育下屬的方法有很多種，像是有計劃性與持續性的培育、通過業務發展來培植人才等等。其中，最基本的培訓方法，則是以下所列出來的四點：

　　1．以教育為主的指導培育法

　　這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的知識、技能、工作態度，或是其他相關的學習領域，管理者以教導、說明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導與教授。

　　2．以見習為主的指導培育法

　　這是讓部屬借由觀察上司的處事風格、態度、行動、行為而學習的方法。管理者若采用此法，就會成為下屬見賢思齊的范本，假若管理者能制造一個讓下屬可以模仿、關心、思考的環境來培育下屬，也不失為一個有效的指導方法。

　　3．以體驗為主的指導培育法

　　讓下屬實際參與工作的進行；分擔部分工作責任給下屬；釋出一些工作許可權讓下屬發揮；要求下屬寫工作報告；或者促使下屬多發表言論等做法，都是管理者借由讓部屬親身經驗，快速達到自我成長目標的指導培育方法。

　　4．以動機為主的指導培育法

　　成長的原動力來自于自我學習，故與其讓部屬被動地接受外界的教導，管理者有時不如給予下屬主動學習的動機。而管理者要做的事情，就是從旁給予激勵、贊美、安慰，接受下屬的疑問，充當下屬的咨詢對象，或者將較難解決的工作交由下屬處理，借以激發下屬的潛能。

　　統馭能力

　　有句話是這樣說的：“一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業?！备鶕@種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎么復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

　　優秀的管理者懂得信任部屬，并真心關懷部屬，也知道感恩，不會一心只想控制、支配員工，而是時時激勵大家的工作干勁，以順利完成工作目標。簡單地說，沒有人希望自己的上司是斤斤計較、冷血無情的人，他必須關心客戶與公司營運，甚至敏感地注意員工的心情。

　　成功的管理者是一個為了幫助他人而工作的人，他會讓員工體會到工作是一種樂趣，并對工作充滿期待，如果管理者只想榮耀自身，他就不是好的管理者。讓部屬心甘情愿的順服，而非陽奉陰違的屈從，雖然一向是管理者的重要課題，但是要怎么做才能讓人愿意為你做事呢？其實只要掌握人際互動所需注意的五個關鍵，便能輕松達成！

　　計劃能力

　　卓越的管理者必須具備良好的計劃及目標管理能力。工作沒有計劃，就好比前行沒有目標，整個組織就會各自為政，一盤散沙。優秀的管理者善于利用計劃管理工具，圍繞公司經營目標，系統整合公司人、財、物資源，實現資源的優化配置，高質高效完成公司的目標指標。

　　1．Courtesy(禮儀、招呼)

　　不管世界怎樣改變，惟一不會改變的是人際關系。我們要以敞開彼此的心胸為出發點，不但要先打開自己的心房，積極拓展人際關系，并且也要讓他人敞開自己塵封的心。

　　2．Contact(接觸、交際)

　　人際關系的基礎來自于溝通橋梁的打造。成功的管理者除了要努力與下屬拉近距離外，更要積極制造溝通的機會，以及創造溝通的渠道。

　　3．Conference(交談、商談)

　　人際關系好比一座雙向往來的橋梁，不能只有單向的通行，應該是雙方互通有無的來往。所以，管理者要采取積極的態度與部屬交談，并且盡可能做到雙向溝通。

　　4．Confedence(相互信賴)

　　為了不在人際關系的橋梁上發生交通事故，雙方都應該要為建立良好、安全的橋梁而努力，并且盡力將溝通的范圍擴大。

　　5．Cooperation(協助)

　　一個安全、完善的溝通渠道，要靠雙方的努力才有可能實現。因此，溝通渠道功能的補強，也是不容忽視的重點。

　　【4】管理者的5個原則

　　第一個原則：目標清晰原則。

　　目標是管理的起點，第一個起點就是你員工的個人成長目標。如果一個員工從入職開始不知道下一站去哪里？那么他看不到希望、看不到盼頭。那么他就缺乏內生的動力。執行力的起點就是員工個人目標、個人夢想，這一點非常的重要。

　　第二個層面的能力，就是你必須具備就是塑造你團隊夢想、團隊方向的能力。

　　目標清晰必須讓員工進入部門或者是公司的目標去哪里！

　　所以優秀的管理者經常在給員工塑造個人的夢想、個人的目標的時候，還要讓員工清晰部門、公司的目標是什么？優秀的公司，非常強調的就是目標的管理。目標的清晰還要做到目標的可視化。

　　每一個團隊的目標清晰的掛在墻上，有可識別價值。而且每一階段做了多少業績，都及時進行播報。這都是做個人目標及團隊目標的可視化管理。

　　作為一個管理者，你必須遵循第一個管理的原則就是目標清晰的原則。做好員工的個人目標的時候，再做好組織的目標以及公司的目標。

　　第二個原則就是必須責任清晰的原則。

　　目標清晰還必須有明確的責任清晰，沒有責任清晰，那么接下來如何承載個人目標，這是不足夠的，很多公司缺乏基礎的機制，就是建立起清晰明確的崗位說明書。

　　崗位說明書，把員工工作的責任、工作的一些要求以及員工的發展的晉升的通道以及任職資格清晰的定義出來。沒有清晰的責任，那員工憑什么負責任，這是不足夠了。

　　很多成長型公司存在這樣的現象就是：員工以為領導交辦的工作就是我的責任，這是錯誤的。真正優秀的管理是給員工清晰定義責任之后，給員工賦予責任的時候，還賦予他的使命。

　　賦予責任，這是初級的境界，而賦予使命，讓員工對自己的責任充滿熱愛，這才是非常重要的管理的方式。真正優秀的管理是賦能管理，賦予員工的能力以及賦予員工的使命，這才是優秀的管理。

　　第三個非常重要的原則就是制度明確的原則。

　　什么樣的標準。什么樣的流程，必須盡早的做流程明確的規范。作為一個管理者，你有一個非常重要責任，就是要做制度建設的責任。

　　千萬不要把自己停留在，帶員工干活就是你的責任，這是不足夠了。只能停留在帶領員工如何完成工作的指標、目標，這只是一個包工頭的初級境界。那么這只是一個最基本的職責。

　　更重要就是你如何讓員工科學的高效的工作，建立起一套背后的制度和流程標準。制度的建設永遠要大于你如何帶領員工做好某一件事情。因為制度是發揮杠桿效應和持續效應。

　　做好一件事情不重要，持續的把一些事情做好這更重要，這必須要有清晰的制度標準流程。那么你想把這個做好，你就必須要慢下來。

　　做一個管理者慢下來做什么？就是員工工作的標準流程。把這些基礎做好之后，你會發現員工很容易上路，員工很容易入職，很快能勝任工作。

　　第四個原則就是獎罰分明的原則。

　　沒有獎罰，制度就落不了地，獎罰是一家公司非常重要的免疫機制。很多公司有獎罰機制，但是獎罰機制沒有落地，其中一個非常重要的原因就是沒有管制度的制度，沒有關獎罰的獎罰制度。

　　那么如何來做好制度落地的執行，請你利用品牌分管理法。品牌分管理法每個員工每個月都有固定的五分，這個五分就是衡量員工敬畏規則的分數，這個敬畏規則的分數，只要員工不違規，就可以固定獎勵他5分，而這個五分跟員工發展成奮斗者、預備合伙人、加薪分紅結合起來。

　　那么接下來員工就自然而然懂得敬畏規則。敬畏規則它有了成本，而這個成本叫長線的利益成本。千萬不要停留在獎罰機制就是罰款。罰款是永遠沒有出路的。

　　而是要把罰款這種短效的處罰變成長效的叫做以奮斗者為本的，敬畏規則的文化的確立來代替你短期的獎罰。明確的獎罰機制是建立品牌分的考核機制。

　　第五個方面的原則就是：愛與信任的原則。

　　作為一個管理者千萬不要停留在以制度的方式來管理，更重要的是制度背后的文化。這個文化是信任與愛的文化。

　　愛與信任是?

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