績效管理的八大步驟
很多人混淆績效管理和績效考核，把績效考核等同于績效管理。通常，績效考核給人的印象是填表格、打分數(shù)、罰款和發(fā)獎金，僅僅是對員工工作成績的評價，給予優(yōu)劣的評定。但是這種評定不是績效管理的全部，僅僅是一個環(huán)節(jié)，企業(yè)問題的解決和業(yè)績的提升需要的是全面的績效管理。下面是小編精心整理的績效管理的八大步驟，希望對你有幫助!
科學全面的績效管理包含以下八大步驟：
1、統(tǒng)一對組織目標的認識
以企業(yè)戰(zhàn)略目標為龍頭，制定和分解企業(yè)目標到部門，所有部門都意識到自己在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要地位和價值。公開和統(tǒng)一戰(zhàn)略和目標，有利于下屬看清自己的愿景，明曉自己的價值，凝聚大家的力量，更是對他們的一種有效激勵。
2、統(tǒng)一對崗位職責的認識
一種典型的員工低績效情況是員工不知道自己具體該干什么，這一定是上下級沒有統(tǒng)一對崗位職責的認識。要制定崗位說明書，由部門經(jīng)理向員工說明崗位職責，統(tǒng)一員工和部門經(jīng)理的認識，要求員工在崗位認識上建立與部門經(jīng)理的一致性。這既會讓員工知道自己該干什么，還會讓員工知道如何獲得支持和幫助。這種對崗位的統(tǒng)一認識要在每個考核周期前都要做一次。崗位職責發(fā)生調(diào)整時，要及時重新統(tǒng)一和明確員工的工作范圍和事項。
3、統(tǒng)一對崗位考核指標的認識
在制定崗位說明書的基礎上，提煉績效考核指標。崗位職責說明書上的工作有輕重緩急之別，貢獻有大小之異，在實際工作中應該分配給的時間和精力也就是不一樣的。績效考核指標的提煉關注于貢獻度最大的工作和花費更多時間的工作，每個崗位的關鍵考核指標不應太多，3到5個最好，否則會使被考核人喪失工作重點。我們的建議是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培訓和訓練，將其內(nèi)化為員工的習慣或潛意識。比如，某酒店企業(yè)不考核員工的公共衛(wèi)生意識，而是在新員工入職培訓時訓練員工低頭撿紙屑和垃圾上千次，直到大家對此形成習慣和條件反射為止。
4、共同設定崗位考核指標值
上下級要對考核指標值達成一致。比如銷售崗位的銷售額，是定100萬還是150萬，需要上級和崗位人員共同制定和認可。這里有兩個常見現(xiàn)象，一個是上級直接下指標，要求下屬沒有任何借口地去完成;一個是上級要求下級報目標，直接接受下級的目標。前者會造成下屬被動接受，如果完不成會心里不服，有很多理由和抱怨;后者會造成下屬報低目標，或者盲目報高目標，要么使業(yè)績降低，要么使目標設定流于形式。前者，可以通過上級補問一句“有問題嗎”來進一步贏得下屬的認同;后者，可以通過激勵員工挑戰(zhàn)更高目標，并幫他認清需要做出的努力。最好的辦法是上下級共同定目標，共同定目標的關鍵是幫助員工把目標分解到每天的工作行動上來。當把目標分解到每天的工作行動上來的時候，目標的合理性與否也會一目了然了。這樣做可以幫助員工認識到目標的可行性，做到心悅誠服。
5、執(zhí)行中跟蹤、監(jiān)督和指導
在員工執(zhí)行工作、達成目標的過程中，上級是不能撒手不管，而要跟蹤、督導員工的工作，對于員工遇到的困難要予以指導，對于員工的差錯要及時糾正，而不是等到最后再論賞罰。
6、評價崗位工作即績效考核
績效考核是績效管理各環(huán)節(jié)中技術(shù)性最強的，包括6個因素：被考核人、考核人、考核時間和周期、考核指標、評定形式、數(shù)據(jù)采集途徑。
(1)被考核人，是指被評定的對象，可以是個人，也可以是個團隊。當工作貢獻不宜再細分到每個人身上，團隊合作很關鍵的時候，考核團隊是更好的選擇。
(2)考核人和考核形式，是指誰來進行考核，是一個人還是一個團隊對被考核人進行考核。常見形式是上級考核下級、下級考核上級、同事評議、自我評定、360度考核、專家考核、委員會考核等。這里，誰來進行考核比考核什么更重要。
(3)考核時間和周期，是指什么時候，多長時間考核一次。常見的有日考核、月度考核、季度考核、半年考核、年度考核、項目制考核等。項目制考核，是以一個項目的開始和結(jié)束為一個考核周期。
(4)考核指標，對它的選擇來自于企業(yè)總目標的分解。
(5)評定形式，是指以什么方式來評定工作表現(xiàn)，分為定性考核和定量考核，常見的有二等級評定、五等級評定、百分制、強制排序等。
(6)數(shù)據(jù)采集途徑，是指通過什么途徑獲得考核所需要的數(shù)據(jù)，常見的是出勤報告、工作記錄、統(tǒng)計報表、重大事件記錄等。
7、分析問題和建議措施
績效考核不是目的，提升個人工作效率，達成企業(yè)目標才是績效管理的目的。因此，經(jīng)理要針對發(fā)現(xiàn)和表現(xiàn)出的問題，分析原因，提出改進措施，這應該是績效管理的一個核心步驟。員工業(yè)績出現(xiàn)問題，可以從系統(tǒng)和人兩方面進行深入分析。人的方面可以分為愿不愿的問題和能不能的問題。能干好，但不愿干好，是愿不愿的問題，是態(tài)度和激勵的問題，可以從思想工作、評選先進、樹立榜樣、內(nèi)部競爭、薪酬設計、末位淘汰等方面考慮去解決。想干好，但沒有能力干好，是能不能的問題，是能力的問題，靠選對人和培訓解決。設備壞了，生產(chǎn)線出了問題等，是系統(tǒng)的一種問題，而業(yè)務和工作流程是一個非常重要的系統(tǒng)問題，一個好的流程可以激發(fā)員工的工作潛力和熱情，不好的業(yè)務流程則會造成內(nèi)耗。
8、績效面談
這是最重要的環(huán)節(jié)，是上級和下級溝通考核結(jié)果的過程，要達到兩個目的：一是要下屬認可考核結(jié)果，引導員工發(fā)現(xiàn)自己的問題，二是要下屬制定績效改進計劃，提升下一個考核周期的工作效率。績效面談要注意談話方式和場合，可以是正式的，也可以是非正式的，可以選擇在辦公室，也可以通過聚餐、卡拉OK或培訓的方式與員工進行面談，目的都是積極了解員工的工作狀態(tài)，用合適的方式激勵員工，確保員工改正缺點，促進員工的自我成長。
績效管理的上述步驟中，第一、七、八環(huán)節(jié)即統(tǒng)一認識、分析建議和績效面談是核心環(huán)節(jié)，績效考核不應是關鍵環(huán)節(jié)。雖然績效考核牽扯到薪酬的發(fā)放，但是如果引導員工關注當前薪酬，就會喪失員工長期薪酬提升的機會和能力。好的經(jīng)理一定要引導員工面向未來工作效率的提升，引導員工認識工作效率的提高和工作業(yè)績的提升才是高薪酬的長期保證，不能斤斤計較于眼前的薪酬得失。
績效管理的好處
績效管理由愿景引導
如果愿景規(guī)劃是錯誤的，那么績效管理實施得再出色也將于事無補。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它將要停靠的碼頭，什么風也不是順風。
林健安指出，績效管理成功的經(jīng)理應關注的是將來，而不是現(xiàn)在，更不是過去。成功的績效管理有賴于成功的企業(yè)設計，也就是企業(yè)前景規(guī)劃，即愿景。當然，愿景決不是虛無飄渺的海市蜃樓，它應具備贏利性和共識性。那么，如何考察贏利性和共識性呢，林健安給出了一個很簡單的方法：“所謂愿景的贏利性，就是對下列問題的正確解答：企業(yè)的價值在哪里?如何讓它繼續(xù)增值?它將在什么時間、以什么樣的速度向什么方向轉(zhuǎn)移?它將給企業(yè)帶來什么樣的前景?對這些問題的正確解答，就構(gòu)成了企業(yè)愿景。而愿景的共識性是：一個正確的經(jīng)營策略，必須取得這個組織全體成員的認同，才能發(fā)揮愿景的引導作用。我們要到哪里去?我們?yōu)槭裁匆@樣做?我為我們的愿景能做些什么工作?”
愿景與價值流連接
只有與愿景連接的價值流才是最優(yōu)秀的價值流，讓愿景目標充斥在價值流的每一個環(huán)節(jié)，每一個崗位上的員工都應該明白：我為愿景在工作。為了愿景的實現(xiàn)，我應該工作什么和如何工作。
林健安指出，績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的新戰(zhàn)略，并使企業(yè)與新戰(zhàn)略相連接。“這種新戰(zhàn)略不再像以往那樣急功近利，一味追求降低成本和低價競爭，而是提供特制的、高附加值的產(chǎn)品和服務，從而創(chuàng)造增長的機遇。”
很多企業(yè)的績效管理工作只注意了可評價性，而忽視了引導性，使績效管理工作本末倒置，即只注重評價，而忽視績效管理是主管與員工之間就工作職責和提高工作績效問題持續(xù)進行的溝通過程。因此，這里有兩個問題要注意：其一是崗位職責描述的正確性;其二是崗位職責描述的科學性。沒有達到正確性，就很難起到引導的目的;缺乏科學性，就無法進行正確的績效評價。
去掉溝通就不是績效管理
有許多公司的經(jīng)理曾抱怨說：績效管理是“惡作劇”，是“浪費時間”。這不是績效管理的過錯，而是對績效管理的誤解造成的。績效管理是一個持續(xù)的交流過程，是用來幫助企業(yè)達到愿景目標的有力工具，而不僅僅是用來提高績效的。很多公司的經(jīng)理認為績效評價就是績效管理，而忽視了持續(xù)的交流過程。
林健安指出，績效管理應是經(jīng)理同員工一起完成的，沒有員工參與的績效管理，那就是填表和交表，因此，認為這種過程毫無意義也就不足為奇了。
要使績效管理真正發(fā)揮它的作用，作為一個系統(tǒng)的績效管理，它的所有構(gòu)件必須同時使用，例如：如何進行績效溝通，動員員工與你合作;如何制定績效計劃，以便與員工達成共識;如何簽訂績效合約，明確需要員工合作完成的工作等等。特別是作為一名主管，絕不能在制定完績效目標后，就等著進行績效評價了，“這種方法是死路一條，其結(jié)果必然是失敗”。經(jīng)理們必須學會一些績效溝通的正式的、非正式的方法和技巧。一定記住：去掉溝通就不是績效管理。
林健安的觀點是，績效管理的效果取決于經(jīng)理同員工建立建設性關系的能力，以便員工同經(jīng)理能夠像合伙人一樣共同工作。建設性關系的建立體現(xiàn)了企業(yè)管理者人力資源管理的能力，比如，對人性的認識能力，這個能力恰恰是企業(yè)的管理能力中最為重要的能力，也是大多數(shù)企業(yè)所缺乏的。
如何讓績效管理更出色，取決于經(jīng)理的思想方式，也就是觀念。“如果你認為你是一個‘高高在上的經(jīng)理’，那么將影響你和員工的合作;如果你認為員工都是懶惰的，那么也會影響你的行為。”
與員工的關系并不僅僅體現(xiàn)在討論績效管理的行為上，還應體現(xiàn)在經(jīng)理每日怎樣與員工相處等方面。經(jīng)理的溝通越有技巧性、越持久、越積極，就越容易將員工融入到績效管理中來。可以說，績效管理是一種哲學，絕不是一些簡單的技巧，這才是績效管理的真正境界。
把工資同績效聯(lián)系起來
幾乎所有的經(jīng)理人和顧問都在努力尋找一種將績效管理與薪酬體系相聯(lián)系的方法，但是，績效工資會激勵一部分人，同時也會導致另一部分人不自在和憤怒，很難有讓每個人都覺得公平的辦法。
林健安認為，如果管理者想把工資與績效聯(lián)系起來，就應該把工資作為績效計劃過程的一部分，在設定目標和標準的時候也應該規(guī)定出加薪的標準。這樣，在計劃制定初期，每個員工就應該知道為了得到加薪和獎金，他應該取得什么樣的績效。
這里的關鍵是，經(jīng)理們應將績效管理作為幫助員工達到目標、得到額外獎金和提升的工作。經(jīng)理必須明白他的工作就是幫助員工取得成功，這是成功經(jīng)理的惟一工作目標。“如果你又想限制工資的增長，又想督促員工做出更大的貢獻，這將使你處于一種很難對付的局面：你想限制工資的惟一方法就是讓你的員工達不到目標。你希望這樣嗎?”
要想績效管理取得效果，最重要的還有一項：經(jīng)理和員工都需要就績效管理問題接受培訓。要教育員工，“他們理解得越多，他們將越輕松，績效管理也就不再尷尬。”
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