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      為什么員工的執行力差

      時間:2022-11-18 15:02:39 海玲 職場

      為什么員工的執行力差

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      為什么員工的執行力差

        為什么員工的執行力差

        企業家和員工的共同困惑:員工為什么缺乏執行力?企業領導者往往將其歸因于員工,卻很少從自身尋找根源。其實,員工執行力不足,首先是企業家基于價值觀的領導力不夠;其次是因為企業高層目標追求各異,同床異夢,達不成共識,從而形成不了統一的意志力;更為重要的是,企業的核心價值觀不能有效地層層傳遞,企業不能建立共同的語言與文化傳遞系統,往往是領導說“鳥”語,員工干“豬”事,“鳥”與“豬”找不到共同語言。

        企業規模小的時候,只有十幾個人七八桿槍,老板與員工摸爬滾打在一起,只要老板一眨眼睛,員工就知道老板想什么、要什么,執行力當然強。但隨著企業規摸迅速擴大,人員急劇膨脹,老板與員工直接接觸的機會日漸減少,老板發現員工日益難以領會他的意圖,越來越沒有執行力,認為下面的人缺乏悟性,“笨得像頭豬一樣”;而員工也困惑,覺得老板說的話越來越讓人聽不懂,如同在說“鳥語”。這時,企業家就如同一只天上的“鳥”越飛越高,員工就像地上爬的“豬”越爬越累。由于缺乏共同語言的傳遞系統和溝通渠道,“鳥”發出的信息無法準確及時地傳遞給“豬”,同樣“豬”的困惑也無法為“鳥”所理解。這就導致企業在高速成長過程中,老板與員工之間對企業未來發展戰略、核心價值觀的理解出現了偏差,彼此無法達成共識。

        員工為天天琢磨老板在想什么而深感痛苦,老板也因員工理解不了自己的意圖導致企業執行力衰減而郁悶。在企業中經常會遇到員工問,“您說老板這句話什么意思?”而我們就會將一句話拆成四句話,便與他一起分析,老板這句話大概有如下幾個層次的含義,應該這般理解。員工按我們所領悟的老板意圖起草文件或方案,忙乎了十天半月,將文件往老板那兒一遞,結果還是被老板一頓猛K。

        原因不外乎兩種狀況:一是根本就沒弄明白老板的“鳥語”是什么意思,悟錯了;二是老板往往是發散性思維,“鳥語”是隨意哼的,上個禮拜說的,這個禮拜又變了。懵懂之中員工又不敢問自己為什么成“豬”了,這就是企業家與員工普遍存在的溝通障礙,即“鳥”跟“豬”找不到共同語言。當年華為公司之所以要搞《華為基本法》,就是試圖通過《華為基本法》將任正非的思想呼喚出來,將他的“鳥語”破譯,讓員工能夠正確地理解和執行。

        破譯“鳥”語,提升員工執行力。一般來說,企業家思維敏捷、創新意識強,經常會有一些突發的、與眾不同的觀點提出來,“鳥語”往往是企業家率性的表現,是企業家不同于常態的思維方式。

        首先,企業家的“鳥語”并非一定要讓員工透徹理解。真理往往掌握在少數人手里,在重大的機遇面前,企業家往往是先知先覺者,這時需要的是企業家的創新精神和敢于承擔風險的魄力,需要企業家力排眾議,一錘定音。其次,企業家要講政冶而不搞政治,要運動群眾而不搞群眾運動。適度的“鳥語”也是講政治、運動群眾的有效手段,如企業的愿景激勵本質上就是“鳥語”激勵。再次,“鳥語”也是企業家的一種時尚行為,企業家要與時俱進,要契合管理最新潮流,自然要講一些趕時髦的管理語言。

        關鍵不在于企業家說不說“鳥語”,而是“鳥語”要有內涵,要觸及管理的真諦,體現企業家獨特的經營智慧;同時要通過文化理念的整合與管理將“鳥語”破譯,形成共同的語言與文化傳遞系統,使企業上下同心、目標一致、意志統一,提升執行力,從而形成以價值觀為基礎的領導力。

        所謂企業文化理念的整合與管理,就是通過一定的科學程序和方法,對一個企業的文化理念進行系統的總結、提煉、創新、升華,形成統一的文化認知系統,將企業家的“鳥語”轉譯為企業高層和員工能夠認同及理解的表達系統。那么,一個企業是如何來形成統一的文化認知系統呢?通過以下幾個方面,企業可以構建統一的文化認知系統。

        第一,文化表達系統首先要反映企業家的文化價值訴求與戰略意圖。這需要企業家與高層領導團隊進行愿景溝通與會談,通過腦力激蕩將企業家的內在價值觀與戰略思維呼喚出來,與高層管理團隊共享,在高層管理團隊充分溝通的基礎上,達成共識。

        第二,對企業文化進行系統梳理。本著對企業文化本來面貌的尊重,系統總結、挖掘、提煉和發揚現有企業文化資源優勢;不圖一勞永逸、完美無缺,但求真實客觀、平實有用,建設具有本企業特色與特征的新文化,這是企業文化提升的第一個基本方向。

        第三,通過文化診斷與對標研究,引入新的文化要素進行文化創新。企業的文化提升,是文化要素和形態上的轉變,文化建設是對原有文化進行“揚棄與創新”的過程。在這個過程中,首先要審視公司存在的現實問題,以及背后所隱藏的價值觀念是什么,通過剔除落后文化因素、對標研究,引入優秀文化要素。

        第四,以文化大綱為載體,形成企業文化的表達體系,通過清晰地表達文化的內涵,使員工正確地理解企業文化理念,從而牽引和指導員工的行為,提高員工的執行力。

        員工執行力差的原因分析

        在企業中,由于下級的工作沒按時完成,經常有上級批評下級執行力差,可是下級心里想:執行力差,差在哪里啊?你說清楚啊!難道執行力差的責任都有我一人承擔嗎?

        是啊,冠冕堂皇的說下級執行力差,難免讓人懷疑有推脫責任之嫌,因為執行力差可能涉及工作的任何一個環節,如果上級說不出下級執行力差的具體環節,則足以證明上級說下級執行力差時,只不過是個臨時借口(也許上級也找不出無法完成任務的根本原因),雖然這個借口讓下級一時無言,卻無法使下級心悅誠服。

        記住不要輕易籠統地批評下級執行力差,如果堅持這樣說,其實是很不完美的借口,或許讓人想起莫須有的罪名,頗有“欲加之罪何患沒有”之感?

        如果下級不工作,下級工作不努力,下級工作不到位,下級工作沒頭緒,下級頭腦愚鈍,下級手腳笨拙,并因此而無法達成目標或者帶來某些損失,即使如此,說到執行力差,下級也不一定應負全部責任。仔細想想,作為上級是不是也有一些責任呢?就某一目標、某項任務、某件具體工作,在執行前,上級可否與下級充分溝通?上級可否培訓下級?上級可否定出執行的起始時間?上級可否闡述執行的個人目標?上級可否定出執行的標準?上級可否講明執行的紀律?下級執行中上級可否進行指導、糾正?下級執行中上級可否給與支持?下級執行中上級可否全程監督?下級執行后上級可曾給予考核和反饋?……如果上述幾項中,只要上級有一項沒做好,自己肯定無法逃脫執行力差的責任!

        執行力差很多時候很難分清具體是誰的責任,或許多個人、多個環節都負有責任,就像一部轎車拋錨了,可能好幾處都出了故障。既然分不清責任的確切歸屬,就不能隨便遷怒于下級,也不能倉促或或胡亂地拿執行力差來說事,這是很不責任的!

        執行力是整個營運系統的外在表現,很多時候執行力差不是一個環節、一個人有問題,作為上級要好好檢討。否則一味批評下級執行力差,等于給自己一巴掌,因為這無疑向外界說明上級原來也是個執行力差的家伙啊,因為作為上級是整個營運系統的引擎,在外界看來,執行力差上級難辭其咎!

        先不說執行力差的責任,就整體而言,上級有責任和義務帶領下級一起提高執行力。從招聘職員組建團隊開始,上級就應該與自己的下級一起致力于執行力的提高,從一點一滴做起,從具體某一件小的工作開始抓起,從思想、行為、內容、紀律、技巧、言談、監督等等小節做起,制定標準、規范行為、統一思想、強化流程、提高效率、開闊思路、養成習慣,依據企業戰略戰術、企業文化、企業制度等方面,全方位系統地對下級進行培訓,給下級足夠的實踐和鍛煉的機會,認真扎實地做好每一個環節,做好每一件小事,循序漸進逐漸達成任務、完成目標,以此持之以恒來提高團隊的整體素質和合作精神,能做到這一步,執行力自然就提高了!

        為什么員工的執行力差原因

        為什么你的員工執行力差?說到底員工執行力差的原因無非就兩種:一是領導無能,二是制度無能,不管是誰的錯,歸結到底還是管理出了問題。

        1、員工不知道干什么

        有很多員工會有這樣的想法:我不知道干什么?我不知道公司接下來將怎樣發展?由于公司政策經常變動,新項目開通了沒過幾個月又撤下,上級領導也沒及時跟下屬溝通好,讓員工很茫然,導致一些公司重點工作和員工脫節,也就造成員工執行力差的原因。

        2、不知道怎么干

        現在很多領導經常給下屬一個任務,要他在短時間內做好,也沒有教他怎么去做。我心想,如果是一個新的任務,之前沒有接觸過的,員工如何能在短時間完成呢,真是有苦說不出啊。所以說,員工執行力差是有原因的。避免出現這樣的局面,領導還是要教教“員工應該怎么做”。

        3、不知道干了有啥獎勵

        一份工作干了4、5年還是原來的薪水,原來的崗位級別,任誰都沒辦法再繼續干下去,就算呆下去也不會像新人那樣有拼勁,三天釣魚,兩天曬網,做事就沒那么專注了。所以,想要讓員工長時間在企業充滿激情,需要制定一些激勵政策,讓員工找到希望。

        4、即便沒干好也沒關系

        工作沒評估,沒考核,沒處罰,任誰都不會想拼命去干,認真去干,因為干不好也沒關系的。這樣的壞榜樣不僅會讓一些原本踏實工作的員工產生不滿,久而久之危害那些好榜樣,自然員工執行力就變差。所以想要解決員工執行力的問題,各部門還是要制定好合理的考核指標。

        從以上四點了解到員工執行力差的原因,相對來說,解決辦法也變得清晰化了。需要公司明確從上到下的目標,找準目標落實的方法,制定合理化流程,制定好激勵和懲罰措施,最重要考核要有效。

        解決方法

        和外企的CEO們交流,談論最多的是戰略和策略的問題;而和國內醫藥企業家論道,感慨最多的卻是執行力的問題。

        有些企業家經常感到自己的好想法不能實現,具體表現在:新的營銷策略已經開會說明了,一到下面就走樣;即便確實按照公司的指示去做了,但就是產生不了預期的結果;財務部對促銷費用審核非常嚴格,但年終核算時發現費用增加了但銷量沒增加;大區經理都簽了目標責任書了,但還是完成不了任務;公司員工都在忙,但就是不出成績;一件小事吩咐下去3個月還解決不了,并且沒有主動的反饋,要等到自己過問才知道……

        此時大部分企業家都認為公司執行力差是員工能力和態度的問題,這種觀點是不對的。執行力差是現象,管理不善才是本質。外企執行力強是現象,有提高員工執行力的機制才是本質。實際上可以這樣認為:個別員工執行力差是能力的問題;公司整體執行力差就是管理的問題!

        執行力差的五大原因

        通過對大量國內企業的研究并與外企進行對比,可以發現執行力差的原因不外乎以下五各方面:

        1、員工不知道干什么

        有的公司沒有明確的能夠落實的戰略規劃,沒有明確的營銷策略,甚至沒有年度營銷大綱,使員工得不到明確的指令;也有的公司營銷策略不符合市場需求,員工只好自發的進行修改;還有一些公司政策經常變,策略反復改,再加上信息溝通不暢,使員工們很茫然,只好靠慣性和自己的理解去做事。

        這就使員工的工作重點和公司脫節,公司的重要工作不能執行或完成。

        2、不知道怎么干

        外企的員工入職后一般都要經過嚴格的培訓,幾年前外企流行招聘非醫藥專業的大學生做代表,但是正式上崗前都要把產品知識爛熟于胸,都要經過1-2周的銷售技巧培訓,以后每年都有規定時長(如40小時/每年)的培訓。

        而國內企業則不然,要么沒有培訓直接上崗,要么培訓沒有針對性和實操性,如有的公司對員工做勵志培訓和拓展訓練,使員工熱血沸騰但工作怎么干還是不知道;有的公司給低層員工做一些行業趨勢、宏觀戰略的培訓,也還是沒有交給他們方法。

        當然,這里面還有一個比較普遍的深層次原因,就是中高層領導業務能力差,自己不知道怎么干,就沒法對下面的人說清楚,總監說不清,經理也說不清,最后是真正執行的最底層不會干,有苦說不出。

        3、干起來不順暢

        如果士兵在前線打仗,后勤給養供應不上,通訊中段,請求支援但是指揮部沒有反應,負傷了得不到快速的救護,那士兵的斗志顯然會受到很大的影響。

        公司亦然,2000元的促銷費用要給經理批,經理批完總監批,總監批完副總批,副總批完財務批,財務批完老板批。結果總監出差耽誤了15天,副總出差耽誤了15天,財務不懂業務,搞不懂這筆錢該花不該花,也不想去求證,就把這事擱置了1個月,最后這筆錢終于批下來了,但是用了3個月,已經不需要做促銷了。申請者一開始要不斷的解釋為什么花這筆錢,然后又要不斷的解釋為什么不花,或者是花了但效果不好又要編造一堆理由,熱情被消耗,慢慢的就變得不主動做事了。

        4、不知道干好了有什么好處

        古代作戰時,如果一座城池久攻不下,攻城的將軍一般會下一道命令:城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠。結果士氣大振,一天城破。

        國內企業也大都有對員工的激勵措施,尤其是對銷售更是必不可少的。但是在制定激勵政策時卻往往犯一個錯誤,就是把政策制定的太過復雜,使員工很難算出來下個月自己花多少精力達到什么結果就能拿多少獎金。這樣就使激勵政策的作用大打折扣。

        銷售永遠都是只看眼前的,這是工作性質決定的,當眼前的好處看不到時自然就沒有太大的興致去做。

        5、知道干不好沒什么壞處

        如果只有“城破后3天內士兵可以隨意燒殺搶掠”的承諾而沒有“當逃兵立斬”的規定,肯定會有一部分士兵找機會開溜,從而動搖軍心。知道干不好沒什么壞處來自于三個方面:一是沒有評估;二是考核指標不合理;三是處罰不重或沒有處罰。

        很多部門的工作成果不適合用硬性的指標來考核,比如財務部、市場部和后勤部就很難設定直接的評價指標,這些部門的工作就需要懂業務的高管根據經驗評估,如果高管沒有能力做出公允的評估,內驅力不強的員工就可能懈怠工作。

        考核指標不合理是國內企業最常犯的嚴重錯誤,突出表現在定性指標太多,諸如團隊精神、創新能力、忠誠度等等五花八門,這些指標的考核分帶有太多的人為因素,而實際生活中又偏偏有一個共性的現象,就是“業務能力強的人往往不太聽話,不干活的人往往人緣比較好”,這會造成什么后果呢?不干活的人照樣能夠獲得很高的綜合評分,個人利益不受影響。

        處罰不重或沒有處罰也比較常見,有的是親緣、血緣、地緣關系,能放一馬就放一馬;有的是自己的人,當然不能處罰;有的雖然是民企但是保留著國企作風,你好我好大家好。當罰而不罰嚴重破壞了游戲規則,“榜樣的力量是無窮的,壞榜樣的危害也是無窮的”。

        解決執行差難題的五大方法

        清楚了執行力差的原因,解決的辦法也就變得明朗了,那就是要做到“目標明確、方法可行、流程合理、激勵到位、考核有效”。

        1、目標明確

        對于銷售業務線來說,目標明確就是要落實指標。指標定的準確、能落實,是做預算、定政策、激勵考核的基礎,是銷售管理中最重要的事。大多數公司的年度銷售指標也都分解到大區、省區、辦事處和代表,但這還遠遠不夠,銷售指標要想既準確又能落實必須層層分解,直到不能再分。

        使目標明確的另一個輔助手段是工作單制,工作單上明確描述工作內容、期望結果、完成時限、可用資源、負責人、主要協助人等,簽字生效。工作單在兩種情況下會發揮明顯的作用:一是跨部門協作時。由于各部門都有自己的重點工作和業務側重,所以各個部門對工作的理解很難一致,并且協作的工作容易被本部門的工作擠占而造成拖延。比如,市場部和生產部就包裝改進問題的合作中就可用到,包裝如何改動,尺寸、色值、字體、字號等等很多細節,如果單純電話溝通會有很多歧義,寫出工作單就很清楚,從而提高工作效率。二是中層管理者給執行者下達指令時,由于執行者的業務能力限制可能對該指令不能完全理解,也有可能中層管理者自己都沒有想清楚,而執行者又不敢仔細問,造成執行不利。

        所以,工作單的主要作用是要讓工作要求更加清楚,而不是為了簽字落實責任。

        2、方法可行

        岳飛靠發明鉤鐮槍,教給士兵鉤馬腿而大破金兀術的拐子馬。如果沒有這個可行的方法,岳家軍再勇猛也未必能取勝。執行層的任務既然是執行,管理者就應該假設他們沒有思想,從而對其提供具體的操作方法。

        制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。

        首先決策不能是根據領導的意愿拍腦門決定,而是要結合市場情況充分論證;支持可以是高級員工給下屬的業務指導,也可以是專業的內部或外部培訓,其中需要注意的是,對于執行層來說,傳授工具和方法遠比傳遞思想更重要,勵志培訓不會帶來多少業務增長,解決問題更多是靠方法而非熱情;任何一個方法總有不足之處,執行中的反饋有助于使其進一步完善。

        3、流程合理

        在大多數企業里,流程在形式上沒有問題,而是在執行中表現出不合理。不合理的原因有兩個:(1)外行管內行;(2)責權利不對等。

        比如有些企業里營銷老總不掌握業務代表的人事權,招聘和辭退都是人力資源說了算,這樣如何保證代表的工作能力,又如何處理不該留用的員工,又怎么能保障執行力?這是外行管內行的典型表現。

        責權利不對等則造成了工作互相推諉,人人都管,人人都管不了,最終所有小事都推到老板那里。

        所以,要想使流程合理,首先要轉變管理思想,一是老板要適度放權,二是部?

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