如何建立知識型員工薪酬激勵機制
如何建立知識型員工薪酬激勵機制?知識型員工的需求是多維度的、復雜的，薪酬、培訓學習、工作自主、發(fā)展前景等因素都是滿足他們需求的重要激勵因素。他們對薪酬的高需求不僅是其物質需要的反映，也是他們實現(xiàn)自我價值需要的反映。下面jy135小編為大家整理了建立知識型員工薪酬激勵機制的方法，希望能為大家提供幫助!
如何建立知識型員工薪酬激勵機制
H勘察企業(yè)知識型員工薪酬激勵現(xiàn)狀和存在的問題
H勘察企業(yè)的員工主要以專業(yè)技術人員為主，占員工總數(shù)的72、5%，其中技術員工占16、9%，其他管理人員占27、5%。該企業(yè)知識型員工具有年輕化的特點，35歲以下的員工有164人，約占總合同制員工的66%，他們在專業(yè)能力方面起著承上啟下的作用，充分發(fā)揮了創(chuàng)新作用;中級、初級專業(yè)技術員工有256人，占員工總數(shù)的85%，他們在企業(yè)長久發(fā)展中也起著重要的作用。
1、薪酬激勵現(xiàn)狀
(1)薪酬制度。采用“工資+獎金”分配模式，由以下幾部分組成：一是崗位工資。包括基本工資、崗位效能工資和技術職務津貼。其中基本工資仍延續(xù)原事業(yè)單位的工資標準;崗位效能工資按員工所在部門的經營規(guī)模(以該部門上年度經營收入為依據(jù))和工作崗位分類、分級設定，每年進行調整。
二是績效工資。以獎金形式兌現(xiàn)，企業(yè)對生產經單位采用責任經營模式，在每年年初與各生產單位確定分配比例，年終按原定分配方案核定分配總額，再由生產部門按員工個人業(yè)績情況進行測算，確定員工的獎金。對非生產部門員工執(zhí)行平均基數(shù)系數(shù)法，分期發(fā)放。
三是保險福利。企業(yè)按國家政策為合同制員工繳納養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險和住房公積金，繳納金額以員工當月的崗位工資數(shù)額為基準。
(2)相關激勵政策。目前，該企業(yè)采取的員工激勵政策及受益員工群體情況是：加薪——連續(xù)三年企業(yè)級先進工作者，年度產生1%;獎金——按崗位分級設置;績效股——經營績效達標部門管理者;晉升——崗位空缺時，按資歷、業(yè)績考察;分紅——持有公司股份者;學歷進修——生產、經營活動中的骨干。
2、薪酬激勵存在的問題
H勘察企業(yè)經過多年的探索和實踐，在人才培養(yǎng)、技術研發(fā)和管理等方面，形成了配套的制度。該企業(yè)為知識型員工提供了許多資源和機會, 促進他們成長并快速成為企業(yè)的專業(yè)骨干核心力量。然而，企業(yè)因知識型員工激勵機制不完善，導致了一些專業(yè)技術骨干流失，給企業(yè)發(fā)展帶來一定的損失和不良影響。自2005年以來，該企業(yè)知識型員工流失問題逐漸突顯，流失的主體是工程師、助理工程師，他們的工齡大多在3～7年。這部分員工流失在一定程度上影響了高級職稱人員的增長比例，也使企業(yè)核心人力資源受損。此外，流失員工大多在同行業(yè)擇業(yè)，對企業(yè)的競爭力造成一定程度的沖擊。
(1)薪酬體系不合理。“工資+獎金”是勘察設計行業(yè)普遍采用的薪酬分配模式，這種模式在H勘察企業(yè)實際運營中存在著幾方面的問題：一是計算獎金以產值為依據(jù)，使“顯性”的產值指標在薪酬分配方面成為主導因素，而使相對“隱性”的技術管理要素被忽視，弱化了技術、知識的`作用，在知識密集型的勘察行業(yè)中造成知識型員工的價值失衡，久而久之，不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。
二是薪酬分配以部門效益為核心，使企業(yè)在分配時主要由所在部門的產值確定計發(fā)標準，在一定程度上忽略了不同生產經營單位的相同崗位專業(yè)技術人員在個體能力、水平、經驗等方面的差異，挫傷了部分專業(yè)技術人員工作積極性。三是雖然生產經營單位專業(yè)技術人員的獎金是按個人業(yè)績分配的，但是在實際操作中缺乏科學有效的考核標準。此外，部門為了回避分配差距可能產生的員工之間的矛盾，搞平均主義，造成部門二次分配不合理。在主觀臆斷和看似公平的分配方法的影響下，失去了獎金應有的激勵作用，造成“鞭打快牛”現(xiàn)象。
(2)激勵方式單一、涉及面窄。該企業(yè)盡管采取了“加薪、獎金、績效股”等激勵措施，但是僅涉及少數(shù)員工，對大多數(shù)知識型員工采取的激勵形式較單一。例如，目前采取的年終一次性發(fā)放較高數(shù)額獎金的方式，雖然對員工有一定的激勵作用，但是缺乏長期的效果。中青年知識型員工既看重自身的發(fā)展和價值的體現(xiàn)，同樣也看重薪酬方面的“既得利益”。然而，該企業(yè)的激勵措施對這部分員工的效果尚不明顯。
(3)薪酬缺乏競爭力。一是面對知識型員工流失問題，該企業(yè)采取了一系列措施，例如，逐步改善工作條件、加大對現(xiàn)場技術員工的薪酬系數(shù)、逐年提升分配標準(各崗位效能標準平均每年提升13%左右)。但與民營企業(yè)、合資企業(yè)相比，基本薪酬水平相對較低，并未根本解決員工流失問題。二是工齡短的員工不享有企業(yè)股權，員工未能將其個人利益與企業(yè)利益相聯(lián)系，缺乏強烈的歸屬感。而利潤分享也只是給予知識型員工一定的獎金，他們深感付出與回報不平衡，工作積極性降低，流動意愿逐漸增強。
(4)缺乏長效激勵機制。在解決知識型員工的薪酬激勵問題時，企業(yè)會首選傳統(tǒng)的薪酬激勵方式。但傳統(tǒng)的以貨幣為主的薪酬機制，無法真正調動知識型員工的工作積極性，激勵效果不大。該企業(yè)也存在這種情況，對知識型員工未采用創(chuàng)新的薪酬激勵模式。
H勘察企業(yè)如何完善知識型員工薪酬激勵機制
在眾多激勵方法中，薪酬激勵是企業(yè)選用的基本、核心的方法。因此，企業(yè)如何把握知識型員工的需求特征，改進激勵措施，增強企業(yè)吸引、激勵人才的能力，對保持企業(yè)市場競爭優(yōu)勢、促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展具有戰(zhàn)略意義。
全面薪酬激勵機制，既有經濟性報酬，又有非經濟性報酬;既能保障員工基本生活的物質需要，又要考慮員工在成長、成就、權利、環(huán)境等方面的需要。面對知識型員工流失，H勘察企業(yè)亟需完善有效的、以薪酬為紐帶的激勵機制，以提高知識型員工的積極性和創(chuàng)造性，留住人才，為企業(yè)創(chuàng)造效益。
1、改進薪酬分配模式，增強市場競爭力
H勘察企業(yè)當前采取的“工資+獎金”的薪酬分配模式，雖然具有行業(yè)普遍性，但是在實際操作中應予以改進，以充分發(fā)揮其激勵作用。
(1)建立完善的績效考評體系，并與培訓、薪酬、晉升、優(yōu)秀評定等掛鉤，將考評結果作為人力資源管理活動的依據(jù)，既保障其激勵作用能夠充分發(fā)揮，又讓員工感到企業(yè)的管理科學和公正。
(2)加大知識、技能因素的分配權重，規(guī)范獎金分配機制和尺度，改變單一的薪酬分配評價標準;調整以產值為依據(jù)的獎金計算方式，綜合知識型員工業(yè)績、技術、知識等方面的因素，凸顯他們的勞動價值。
(3)適時調整知識型員工的工資待遇。在企業(yè)經濟效益增長的同時，不斷調整知識型員工的工資標準，并與行業(yè)平均水平相符，使企業(yè)的薪酬指標在行業(yè)中具有一定的競爭力，增強薪酬的市場競爭力。在企業(yè)內部應實行差別薪酬，同崗不同酬，根據(jù)知識型員工的實際效能分配獎金，不搞平均主義，使其真正起到激勵的效果。
2、合理運用現(xiàn)有薪酬激勵方式
物質激勵措施仍是當前企業(yè)激勵知識型員工的主要手段。H勘察企業(yè)應充分發(fā)揮現(xiàn)有激勵方式的積極作用，以使更多的知識型員工受益。
(1)完善員工福利計劃。企業(yè)應注重對有特殊貢獻的知識型員工實施“特殊性福利”計劃，例如，為他們提供更多的培訓、學習機會，以保障他們不斷更新專業(yè)知識，提升他們的專業(yè)技能，激發(fā)他們的工作積極性，讓他們充分感受到企業(yè)對他們的重視，進而增強他們的滿意度。同時，選派優(yōu)秀員工進修也是提高知識型員工忠誠度的有效辦法。這些“特殊性福利”計劃，對知識型員工盡快適應工作環(huán)境、進入角色會產生顯著成效。
(2)實施員工持股計劃。企業(yè)應更加廣泛地實施員工持股計劃，通過員工持股，調整資本所有者與勞動者之間的利益關系，對股權和配股量由改制初期的崗位因素向知識、技術、經營團隊傾斜;調整股權配置方案，對知識型員工進行增股擴股，對新進企業(yè)的知識型員工應根據(jù)他們的能力和業(yè)績，配置相應的股份，促使他們更加關注企業(yè)的發(fā)展。
以上兩種對知識型員工有針對性地激勵措施，可深化薪酬的杠桿作用，使知識型員工保持積極的工作狀態(tài)，增強他們對企業(yè)的歸屬感。
3、完善獎勵機制
對知識型員工采取非經濟性激勵方式，注重精神激勵機制的完善及其作用發(fā)揮，企業(yè)可實現(xiàn)比物質激勵更長遠的效果，可在較高層次上持續(xù)調動他們的積極性，真正做到事業(yè)留人、感情留人。
(1)成就激勵。對知識型員工來說，能在具有挑戰(zhàn)性的工作中發(fā)揮自身的才能，可使他們感到精神上的滿足，這也是他們實現(xiàn)自我價值需要的表現(xiàn)。在實際工作中，通過對知識型員工的授權，鼓勵他們積極參與生產、經營和管理，可增強他們的責任感，提高他們的工作效率。
(2)榮譽激勵。企業(yè)應采取榮譽激勵方式，對有優(yōu)秀表現(xiàn)的知識型員工予以及時、公開的表揚，授予榮譽稱號，這對他們受到組織和其他員工的尊重和認可，能夠產生良好的效果。這種激勵方式會隨著知識型員工的崗位升遷和薪酬的提高而發(fā)揮重要作用。
企業(yè)在“事業(yè)留人”和“情感留人”的同時，應認真研究“待遇留人”的問題，這是解決知識型員工去留問題的關鍵。企業(yè)應使薪酬發(fā)揮“紐帶”作用，在建立適宜的薪酬機制、福利機制、保障個人收益與其崗位社會平均勞動收益相匹配的基礎上，找到三者的結合點，促進知識型員工在工作崗位上最大程度地發(fā)揮作用，保持知識型員工團隊的穩(wěn)定性，實現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。
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